Принятие финансовых решений 2.0: не только цель, но и путь к ней должен быть верным

Ваше благополучие зависит
от ваших собственных решений.

Д. Рокфеллер

Принимать решения достаточно просто, когда есть точно сформулированная цель. При этом цель должна быть корректной. Например, большинство предпринимателей и директоров считают, что главная цель бизнеса — это прибыль. Но ведь прибыль есть следствие большого объема хорошо выполненной работы. Когда в бизнесе принимаются и выполняются правильные (эффективные) решения, то через некоторое время (через год или через 4-5 лет) появляется прибыль как следствие правильно выбранного пути. Следовательно, в основе решений, принимаемых сегодня, должно содержаться что-то иное.

Чистая прибыль — это ограничение для бизнеса. Принимая решения и сопоставляя затем выручку и затраты, необходимо создавать ситуацию, когда бы выручка была больше. Разницу мы называем чистой прибылью, которую можно использовать на выплату дивидендов, создание резервов и реинвестирование в развитие бизнеса.

Чтобы сделать разницу между выручкой и затратами «сильно положительной», предприниматель должен создавать ценности для потребителя с меньшими затратами, чем другие предприниматели. То есть ценность для потребителя, созданная с меньшими, чем у конкурентов, затратами, лежит в основе фокуса зрения предпринимателя, а сопряжение ценности для потребителя и затрат на их создание можно назвать конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара — это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, определяющих его предпочтительность для потребителя по сравнению с аналогичными товарами других отечественных и зарубежных предприятий.

Недостаточно создать конкурентоспособный товар или услугу, еще необходимо создать механизм (систему), которая донесет до потребителя информацию о вашем товаре или услуге правильным образом, то есть через призму факторов конкурентоспособности. Именно таким образом связана конкурентоспособность товара (услуги) с конкурентоспособностью организации как системы, способной не только произвести лучший товар или услугу, но и донести до потребителя (целевой группы) информацию о ключевых преимуществах товара. Набор факторов конкурентоспособности обычно называют конкурентной позицией. Принимая управленческие решения, полезно спрашивать себя, а как они, эти решения, повлияют на конкурентную позицию организации.

В основе конкурентоспособности товара лежит идея предпринимателя, с которой и начинается обычно бизнес. Предприниматель видит новую возможность, которая способна принести людям или организациям пользу, и принимает решения, которые обеспечивают потребителю более значимую ценность, чем предложения конкурентов.

Если у тебя нет конкурентных преимуществ – не конкурируй.

Джек Уэлч (генеральный директор General Electric с 1981 по 2001)

Наиболее сложным моментом в определении факторов конкурентоспособности является то, что осознание правильной цели к нам приходит после ее достижения. Достигли цели – результат отличный, значит, цель была выбрана правильно. То есть, определив для вашего бизнеса факторы конкурентоспособности и поставив цели по их развитию и улучшению, понять, правильно ли все было сделано, можно спустя довольно длительное время.

При выборе правильной цели важным является и путь по ее достижению, в течение которого на предпринимателя и его организацию воздействует множество событий (факторов), в основном негативного характера.

Возникает потребность проводить непрерывный мониторинг удовлетворенности покупателя и формировать рейтинг факторов конкурентоспособности, например, на основе балльной экспертной оценки.

Принимая финансовые решения, в первую очередь необходимо из общего количества решений выделять значимые или существенные решения, которые изменяют величину активов предприятия более чем на 3-5%.

Развивая свой бизнес, владелец (владельцы) меняют себя, часто не в лучшую сторону. И когда мы вновь, после экскурса в конкурентоспособность и поведение предпринимателей, возвращаемся к вопросу о принятии финансовых решений, возникает понимание того, почему так немного предприятий становится эффективными. Если попробовать обобщить изложенное, то это можно сделать следующим образом.

При принятии финансовых решений необходимо сочетать предпринимательский взгляд на бизнес с правилами регулярного финансового менеджмента, носителем которых в организации обычно является финансовый директор. Финансист в этом случает должен играть роль пессимиста и уравновешивать оптимистов в лице владельцев и директоров направлений. Сложность для предпринимателей и владельцев состоит в том, чтобы считать финансового директора равным себе по статусу. Только в этом случае финансовый директор получает негласное право накладывать вето на абсурдные или неэффективные решения владельцев.

Принимая ограничения, которые накладывает финансовый менеджер, предприниматель попадает в зону конфликта, понимая, что при таких ограничениях принять решение он не сможет. Предприниматель в такой ситуации часто переходит в нестабильное эмоциональное состояние («взрывается») и этот выброс адреналина в кровь иногда позволяет ему найти правильное решение при существующих жестких ограничениях.

Вы можете задать автору интересующие вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой:

Принятие финансовых решений 2.0: не только цель, но и путь к ней должен быть верным

Семинары автора с открытой датой:

Контактная информация:

Обучение по темам: