Сопротивляясь внешним кризисным явлениям

Михаил Серов

Можно очень по-разному сопротивляться изменениям.
Так, например, одна моя знакомая, в декабре 2013 года продала автомобиль, собрала все доступные деньги и купила новый. И примерно в этот момент я спросил ее:
- А если потребуются деньги на что-то срочное?
- Будем просить у знакомых, кредит брать не будем! Боимся!

А какие действия для сопротивления кризисным явлениям, носящим внешний характер, целесообразно предпринимать в организации?
Сначала предлагаю к рассмотрению методически правильный порядок действий:

Определить масштаб и длительность внешнего кризиса.
Составить экспертное заключение, на какие параметры организации такие кризисные явления окажут значимые влияния.
Определить, как компенсировать негативное воздействие на каждый параметр, применяя следующие реакции:
- Каких негативных воздействий можно избежать?
- Что можно минимизировать?
- Какие негативные воздействия можно передать своему ближайшему бизнес окружению (Вам уменьшили товарный кредит, и Вы плавно снизили лимит отгрузки товаров с отсрочкой платежа)?
- А что-то можно принять, посчитав часть негативных воздействий неизбежными и неотвратимыми, то есть – спокойно и хладнокровно.
Составить план действий. Обязательно на бумаге, в виде документа, который директор должен согласовать (утвердить).
Далее – пробовать реализовать согласованный план действий.

Буду честен, воплотить такой план в жизнь довольно сложно. Кто же знает, каков он - масштаб кризисных явлений - в будущем, и тем более его длительность?
Так что, в реальной жизни, если Вы не можете определить эти параметры, полезно следовать более общему правилу: в начале кризиса совершать переход от развития к стабилизации.
Обычно, практически все организации стараются сделать «больше, лучше, быстрее» и опередить своих конкурентов. Как раз этот процесс расширенного воспроизводства капитала полагается в сложной ситуации остановить и перейти к мероприятиям по стабилизации ситуации. То есть, приобретение нового оборудования, проведение всевозможных реструктуризаций в целях развития, мероприятия по увеличению продаж, заполнение новых вакансий, ремонт, переход бухгалтерии с «семерки» на «восьмерку» – все это нужно оставить до лучших времен. Можно при этом вести учет – чего мы не сделали, сопротивляясь кризисным явлениям, чтобы при возврате к «хорошей жизни» не забыть про этот перечень.

Некоторые процессы развития остановить сложно или нецелесообразно. Например, организация уже оплатила три семестра за обучение сотрудника по программе МВА, а четвертый семестр по утвержденному плану оплачивать вроде бы уже и нельзя, но последствия такого решения могут быть неприятными. Или приобретение оборудования в лизинг – остановка платежей может вызвать больше негатива, чем пользы.
Из-за таких сложностей практического характера полагается программу стабилизации (её еще часто называют программой экономии) разделять на 3-4 этапа.

На первом этапе активная работа ведётся с теми пунктами программы стабилизации, реализация которых приводит к минимальным негативным эффектам.

Выполнив первый этап, полагается выдержать небольшую паузу, чтобы трудовой коллектив осознал новые реалии бытия и немного привык к ним. В это время несколько человек могут уволиться. Но основной состав станет ещё сильнее дорожить своим рабочим местом. В организациях различного масштаба, в зависимости от интенсивности мероприятий и общей скорости процессов,* этот наиболее сложный этап может занимать от одного до трех месяцев. Затем целесообразно волнами реализовать второй и третий этапы, каждый раз делая между ними небольшие перерывы.
Таким образом, (по нисходящей, по этапам) необходимо довести организацию до доходного состояния, в котором целесообразно и остаться, дожидаясь окончания кризисных явлений.

И, кстати, моя знакомая, купившая в декабре новый автомобиль, выполнила тем самым только часть рекомендаций. Она вложила деньги по сути в валюту, при росте курса доллара в январе у неё уже не было бы возможности думать об обновлении автомобиля. И на интервале 3-4 года такое действие выглядит неплохо. Только вот «в случае чего» знакомые, готовые одолжить, могут тоже оказаться без денег…

* в организациях из разных отраслей (теперь полагается говорить не отрасль, а экономический вид деятельности) скорость процессов сильно отличается. В «Евросети» неделя - это очень долгий срок, а на крупном машиностроительном предприятии три месяца - это очень быстро.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Расписание открытых программ автора:

Название семинара, тренинга, курса	Окт	Ноя	Дек	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	ЦЕНА, руб.
Владельческий контроль бизнеса	-	-	-	-	-	-	14-15	-	-	32 900
Владельческий контроль бизнеса. Онлайн-трансляция семинара	-	-	-	-	-	-	14-15	-	-	26 300
Практика управления рисками в коммерческой компании	-	-	-	-	-	22-23	-	-	-	32 900
Практика управления рисками в коммерческой компании. Онлайн-трансляция семинара	-	-	-	-	-	22-23	-	-	-	26 300
Вебинар. Разработка финансовой стратегии и оценка финансовых рисков	-	11	-	-	-	-	-	-	-
Онлайн-курс. Бюджетирование – основной инструмент эффективного достижения финансовых целей компании	-	08-22	-	-	-	-	-	-	-	31 000
Разработка финансовой стратегии: цели, сценарии, риски, бюджеты	-	-	23-24	-	-	-	-	-	-	33 800
Разработка финансовой стратегии: цели, сценарии, риски, бюджеты. Онлайн-трансляция семинара	-	-	23-24	-	-	-	-	-	-	27 000
Финансовый анализ и аудит деятельности компании	-	-	-	-	-	-	28-29	-	-	31 000
Финансовый анализ и аудит деятельности компании. Онлайн-трансляция семинара	-	-	-	-	-	-	28-29	-	-	24 800

Семинары автора с открытой датой:

Сопротивляясь внешним кризисным явлениям

Расписание открытых программ автора:

Семинары автора с открытой датой:

Контактная информация:

Обучение по темам: