Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

И видеосоветы эксперта прямо сейчас.

23.03.2017

Или как прошел новый тренинг Владимира Якубы?

16.03.2017

Мы поучаствовали в мастер-классе Сергея Илюхи и рады поделиться впечатлениями!

07.03.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Сопротивляясь внешним кризисным явлениям


Михаил Серов

Можно очень по-разному сопротивляться изменениям.
Так, например, одна моя знакомая, в декабре 2013 года продала автомобиль, собрала все доступные деньги и купила новый. И примерно в этот момент я спросил ее:
- А если потребуются деньги на что-то срочное?
- Будем просить у знакомых, кредит брать не будем! Боимся!

А какие действия для сопротивления кризисным явлениям, носящим внешний характер, целесообразно предпринимать в организации?
Сначала предлагаю к рассмотрению методически правильный порядок действий:

  1. Определить масштаб и длительность внешнего кризиса.
  2. Составить экспертное заключение, на какие параметры организации такие кризисные явления окажут значимые влияния.
  3. Определить, как компенсировать негативное воздействие на каждый параметр, применяя следующие реакции:
    • Каких негативных воздействий можно избежать?
    • Что можно минимизировать?
    • Какие негативные воздействия можно передать своему ближайшему бизнес окружению (Вам уменьшили товарный кредит, и Вы плавно снизили лимит отгрузки товаров с отсрочкой платежа)?
    • А что-то можно принять, посчитав часть негативных воздействий неизбежными и неотвратимыми, то есть – спокойно и хладнокровно.
  4. Составить план действий. Обязательно на бумаге, в виде документа, который директор должен согласовать (утвердить).
  5. Далее – пробовать реализовать согласованный план действий.
Буду честен, воплотить такой план в жизнь довольно сложно. Кто же знает, каков он - масштаб кризисных явлений - в будущем, и тем более его длительность?
Так что, в реальной жизни, если Вы не можете определить эти параметры, полезно следовать более общему правилу: в начале кризиса совершать переход от развития к стабилизации.
Обычно, практически все организации стараются сделать «больше, лучше, быстрее» и опередить своих конкурентов. Как раз этот процесс расширенного воспроизводства капитала полагается в сложной ситуации остановить и перейти к мероприятиям по стабилизации ситуации. То есть, приобретение нового оборудования, проведение всевозможных реструктуризаций в целях развития, мероприятия по увеличению продаж, заполнение новых вакансий, ремонт, переход бухгалтерии с «семерки» на «восьмерку» – все это нужно оставить до лучших времен. Можно при этом вести учет – чего мы не сделали, сопротивляясь кризисным явлениям, чтобы при возврате к «хорошей жизни» не забыть про этот перечень.

Некоторые процессы развития остановить сложно или нецелесообразно. Например, организация уже оплатила три семестра за обучение сотрудника по программе МВА, а четвертый семестр по утвержденному плану оплачивать вроде бы уже и нельзя, но последствия такого решения могут быть неприятными. Или приобретение оборудования в лизинг – остановка платежей может вызвать больше негатива, чем пользы.
Из-за таких сложностей практического характера полагается программу стабилизации (её еще часто называют программой экономии) разделять на 3-4 этапа.

На первом этапе активная работа ведётся с теми пунктами программы стабилизации, реализация которых приводит к минимальным негативным эффектам.

Выполнив первый этап, полагается выдержать небольшую паузу, чтобы трудовой коллектив осознал новые реалии бытия и немного привык к ним. В это время несколько человек могут уволиться. Но основной состав станет ещё сильнее дорожить своим рабочим местом. В организациях различного масштаба, в зависимости от интенсивности мероприятий и общей скорости процессов,* этот наиболее сложный этап может занимать от одного до трех месяцев. Затем целесообразно волнами реализовать второй и третий этапы, каждый раз делая между ними небольшие перерывы.
Таким образом, (по нисходящей, по этапам) необходимо довести организацию до доходного состояния, в котором целесообразно и остаться, дожидаясь окончания кризисных явлений.

И, кстати, моя знакомая, купившая в декабре новый автомобиль, выполнила тем самым только часть рекомендаций. Она вложила деньги по сути в валюту, при росте курса доллара в январе у неё уже не было бы возможности думать об обновлении автомобиля. И на интервале 3-4 года такое действие выглядит неплохо. Только вот «в случае чего» знакомые, готовые одолжить, могут тоже оказаться без денег…

* в организациях из разных отраслей (теперь полагается говорить не отрасль, а экономический вид деятельности) скорость процессов сильно отличается. В «Евросети» неделя - это очень долгий срок, а на крупном машиностроительном предприятии три месяца - это очень быстро.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Мар Апр Май Июн Июл Авг ЦЕНА, руб.
Владельческий контроль бизнеса - - - - 17-18
- 28 200
Практический курс для генерального директора - 17-19
- - - - 45 600
Система управления эффективностью компании. Настраиваем управленческий учёт, KPI, dashboard - 27-28
- - - - 28 200
Финансы для ТОП-менеджеров. 2 уровень. Как оцифровать управленческие решения? - - 24-25
- - - 28 200
Курс по внутреннему и финансовому контролю - 06-08
- - - - 38 100
Практический курс по бюджетированию: основной инструмент эффективного достижения финансовых целей компании - - - - 03-05
- 34 600
Практический курс по управленческому финансовому учету - - 31-02
- - - 34 600
Финансовый анализ и аудит деятельности компании - - - 19-20
- - 25 700


 Семинары автора с открытой датой: