• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Сопротивляясь внешним кризисным явлениям

Сопротивляясь внешним кризисным явлениям

Михаил Серов

Можно очень по-разному сопротивляться изменениям.
Так, например, одна моя знакомая, в декабре 2013 года продала автомобиль, собрала все доступные деньги и купила новый. И примерно в этот момент я спросил ее:
- А если потребуются деньги на что-то срочное?
- Будем просить у знакомых, кредит брать не будем! Боимся!

А какие действия для сопротивления кризисным явлениям, носящим внешний характер, целесообразно предпринимать в организации?
Сначала предлагаю к рассмотрению методически правильный порядок действий:

1. Определить масштаб и длительность внешнего кризиса.
2. Составить экспертное заключение, на какие параметры организации такие кризисные явления окажут значимые влияния.
3. Определить, как компенсировать негативное воздействие на каждый параметр, применяя следующие реакции:
   • Каких негативных воздействий можно избежать?
   • Что можно минимизировать?
   • Какие негативные воздействия можно передать своему ближайшему бизнес окружению (Вам уменьшили товарный кредит, и Вы плавно снизили лимит отгрузки товаров с отсрочкой платежа)?
   • А что-то можно принять, посчитав часть негативных воздействий неизбежными и неотвратимыми, то есть – спокойно и хладнокровно.
4. Составить план действий. Обязательно на бумаге, в виде документа, который директор должен согласовать (утвердить).
5. Далее – пробовать реализовать согласованный план действий.

Буду честен, воплотить такой план в жизнь довольно сложно. Кто же знает, каков он - масштаб кризисных явлений - в будущем, и тем более его длительность?
Так что, в реальной жизни, если Вы не можете определить эти параметры, полезно следовать более общему правилу: в начале кризиса совершать переход от развития к стабилизации.
Обычно, практически все организации стараются сделать «больше, лучше, быстрее» и опередить своих конкурентов. Как раз этот процесс расширенного воспроизводства капитала полагается в сложной ситуации остановить и перейти к мероприятиям по стабилизации ситуации. То есть, приобретение нового оборудования, проведение всевозможных реструктуризаций в целях развития, мероприятия по увеличению продаж, заполнение новых вакансий, ремонт, переход бухгалтерии с «семерки» на «восьмерку» – все это нужно оставить до лучших времен. Можно при этом вести учет – чего мы не сделали, сопротивляясь кризисным явлениям, чтобы при возврате к «хорошей жизни» не забыть про этот перечень.

Некоторые процессы развития остановить сложно или нецелесообразно. Например, организация уже оплатила три семестра за обучение сотрудника по программе МВА, а четвертый семестр по утвержденному плану оплачивать вроде бы уже и нельзя, но последствия такого решения могут быть неприятными. Или приобретение оборудования в лизинг – остановка платежей может вызвать больше негатива, чем пользы.
Из-за таких сложностей практического характера полагается программу стабилизации (её еще часто называют программой экономии) разделять на 3-4 этапа.

На первом этапе активная работа ведётся с теми пунктами программы стабилизации, реализация которых приводит к минимальным негативным эффектам.

Выполнив первый этап, полагается выдержать небольшую паузу, чтобы трудовой коллектив осознал новые реалии бытия и немного привык к ним. В это время несколько человек могут уволиться. Но основной состав станет ещё сильнее дорожить своим рабочим местом. В организациях различного масштаба, в зависимости от интенсивности мероприятий и общей скорости процессов,* этот наиболее сложный этап может занимать от одного до трех месяцев. Затем целесообразно волнами реализовать второй и третий этапы, каждый раз делая между ними небольшие перерывы.
Таким образом, (по нисходящей, по этапам) необходимо довести организацию до доходного состояния, в котором целесообразно и остаться, дожидаясь окончания кризисных явлений.

И, кстати, моя знакомая, купившая в декабре новый автомобиль, выполнила тем самым только часть рекомендаций. Она вложила деньги по сути в валюту, при росте курса доллара в январе у неё уже не было бы возможности думать об обновлении автомобиля. И на интервале 3-4 года такое действие выглядит неплохо. Только вот «в случае чего» знакомые, готовые одолжить, могут тоже оказаться без денег…

* в организациях из разных отраслей (теперь полагается говорить не отрасль, а экономический вид деятельности) скорость процессов сильно отличается. В «Евросети» неделя - это очень долгий срок, а на крупном машиностроительном предприятии три месяца - это очень быстро.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Название семинара, тренинга, курса	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	ЦЕНА, руб.
Владельческий контроль бизнеса	21-22	-	-	-	-	-	29 900
Система управления эффективностью компании. Настраиваем управленческий учёт, KPI, dashboard	-	-	-	-	-	06-07	28 200
Финансы для топ-менеджеров	-	20-21	-	-	-	-	29 900
Финансы для ТОП-менеджеров. 2 уровень. Как оцифровать управленческие решения?	-	-	-	-	22-23	-	29 900
Онлайн-курс. Финансовый директор	-	-	29-29	-	-	-	28 200
Онлайн-курс. Финансы для ТОП-менеджеров	-	-	11-25	-	-	-	19 850
Практический курс по бюджетированию: основной инструмент эффективного достижения финансовых целей компании	-	-	25-27	-	-	-	38 100
Практический курс по управленческому финансовому учету	-	-	-	-	29-31	-	38 100
Управление затратами и повышение доходности бизнеса	-	-	-	-	-	20-21	28 200
Финансовое моделирование: прогнозируем состояние бизнеса	-	11-12	-	-	-	-	28 200
Финансовый анализ и аудит деятельности компании	-	-	-	03-04	-	-	28 200

• 34 инструмента эффективного управления финансами
• Автоматизация управленческого учета и бюджетирования
• Бюджетирование и управленческий учёт: максимум пользы для организации
• Бюджетирование – максимум пользы для бизнеса
• Вечерний мастер-класс «Владельческий контроль бизнеса»
• Вечерний мастер-класс «Управленческий финансовый учет: исправляем ошибки»
• Генеральный директор: современный взгляд на управление бизнесом
• Как увеличить прибыль компании. Семинар-практикум для директоров и владельцев бизнеса
• Курс по внутреннему и финансовому контролю
• Курс профессиональной переподготовки «ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» (250 часов)
• Курс «молодого бойца» для начинающего финансового менеджера
• Менеджмент проектов и проектные команды. Бюджетирование проектов
• План-факт – анализ в бюджетировании
• Планирование и прогнозирование продаж. Методика в формате бизнес-процесса
• Практика управления рисками в коммерческой компании
• Практический курс для генерального директора
• Практический курс для директора по развитию и стратегическому планированию
• Практический курс для руководителей и сотрудников финансово-экономических служб
• Практический курс по бюджетированию и управленческому учету
• Практический курс по стратегическому финансовому менеджменту: разработка и реализация финансовой стратегии
• Предвидеть и управлять. Алгоритмы и сценарии принятия финансовых решений
• Профстандарты для финансистов: новая жизнь начинается 1 июля
• Разработка и реализация финансовой стратегии: цели, сценарии, риски, бюджеты
• Спецкурс для финансовых директоров
• Стратегия организации в сложных экономических условиях. Акцент на финансовое управление
• Стратегия успешного развития бизнеса: разработка и реализация
• Трудности и ошибки в управлении финансами. Найти и обезвредить
• Управление платежеспособностью. Как распоряжаться деньгами, чтобы их хватало на всё?
• Управление филиальной сетью
• Управление филиальной сетью: ключевые финансовые технологии и методики
• Филиальная сеть: алгоритмы успешного развития
• Финансовый контроль в компании
• Финансовый менеджмент в среднем и малом бизнесе
• Финансовый управленческий учет для главных бухгалтеров
• Финансы 3D: стратегия, риски и стоимость бизнеса
• Финансы для нефинансистов