Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Или как один тренинг «захватил» расписание?

23.06.2017

И снова 2 программы по цене 1!

16.06.2017

Встречайте! Новый эксперт и новые программы.

07.06.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Сопротивляясь внешним кризисным явлениям


Михаил Серов

Можно очень по-разному сопротивляться изменениям.
Так, например, одна моя знакомая, в декабре 2013 года продала автомобиль, собрала все доступные деньги и купила новый. И примерно в этот момент я спросил ее:
- А если потребуются деньги на что-то срочное?
- Будем просить у знакомых, кредит брать не будем! Боимся!

А какие действия для сопротивления кризисным явлениям, носящим внешний характер, целесообразно предпринимать в организации?
Сначала предлагаю к рассмотрению методически правильный порядок действий:

  1. Определить масштаб и длительность внешнего кризиса.
  2. Составить экспертное заключение, на какие параметры организации такие кризисные явления окажут значимые влияния.
  3. Определить, как компенсировать негативное воздействие на каждый параметр, применяя следующие реакции:
    • Каких негативных воздействий можно избежать?
    • Что можно минимизировать?
    • Какие негативные воздействия можно передать своему ближайшему бизнес окружению (Вам уменьшили товарный кредит, и Вы плавно снизили лимит отгрузки товаров с отсрочкой платежа)?
    • А что-то можно принять, посчитав часть негативных воздействий неизбежными и неотвратимыми, то есть – спокойно и хладнокровно.
  4. Составить план действий. Обязательно на бумаге, в виде документа, который директор должен согласовать (утвердить).
  5. Далее – пробовать реализовать согласованный план действий.
Буду честен, воплотить такой план в жизнь довольно сложно. Кто же знает, каков он - масштаб кризисных явлений - в будущем, и тем более его длительность?
Так что, в реальной жизни, если Вы не можете определить эти параметры, полезно следовать более общему правилу: в начале кризиса совершать переход от развития к стабилизации.
Обычно, практически все организации стараются сделать «больше, лучше, быстрее» и опередить своих конкурентов. Как раз этот процесс расширенного воспроизводства капитала полагается в сложной ситуации остановить и перейти к мероприятиям по стабилизации ситуации. То есть, приобретение нового оборудования, проведение всевозможных реструктуризаций в целях развития, мероприятия по увеличению продаж, заполнение новых вакансий, ремонт, переход бухгалтерии с «семерки» на «восьмерку» – все это нужно оставить до лучших времен. Можно при этом вести учет – чего мы не сделали, сопротивляясь кризисным явлениям, чтобы при возврате к «хорошей жизни» не забыть про этот перечень.

Некоторые процессы развития остановить сложно или нецелесообразно. Например, организация уже оплатила три семестра за обучение сотрудника по программе МВА, а четвертый семестр по утвержденному плану оплачивать вроде бы уже и нельзя, но последствия такого решения могут быть неприятными. Или приобретение оборудования в лизинг – остановка платежей может вызвать больше негатива, чем пользы.
Из-за таких сложностей практического характера полагается программу стабилизации (её еще часто называют программой экономии) разделять на 3-4 этапа.

На первом этапе активная работа ведётся с теми пунктами программы стабилизации, реализация которых приводит к минимальным негативным эффектам.

Выполнив первый этап, полагается выдержать небольшую паузу, чтобы трудовой коллектив осознал новые реалии бытия и немного привык к ним. В это время несколько человек могут уволиться. Но основной состав станет ещё сильнее дорожить своим рабочим местом. В организациях различного масштаба, в зависимости от интенсивности мероприятий и общей скорости процессов,* этот наиболее сложный этап может занимать от одного до трех месяцев. Затем целесообразно волнами реализовать второй и третий этапы, каждый раз делая между ними небольшие перерывы.
Таким образом, (по нисходящей, по этапам) необходимо довести организацию до доходного состояния, в котором целесообразно и остаться, дожидаясь окончания кризисных явлений.

И, кстати, моя знакомая, купившая в декабре новый автомобиль, выполнила тем самым только часть рекомендаций. Она вложила деньги по сути в валюту, при росте курса доллара в январе у неё уже не было бы возможности думать об обновлении автомобиля. И на интервале 3-4 года такое действие выглядит неплохо. Только вот «в случае чего» знакомые, готовые одолжить, могут тоже оказаться без денег…

* в организациях из разных отраслей (теперь полагается говорить не отрасль, а экономический вид деятельности) скорость процессов сильно отличается. В «Евросети» неделя - это очень долгий срок, а на крупном машиностроительном предприятии три месяца - это очень быстро.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Июн Июл Авг Сен Окт Ноя ЦЕНА, руб.
Владельческий контроль бизнеса - 27-28
- - - 20-21
28 200
Практика управления рисками в коммерческой компании - - - 21
- - 17 950
Практический курс для генерального директора - - - - 02-04
- 45 600
Филиальная сеть: алгоритмы успешного развития - - 10-11
- - - 28 200
Финансы для топ-менеджеров - - 21-22
- - - 28 200
Финансы для ТОП-менеджеров. 2 уровень. Как оцифровать управленческие решения? - - - - 30-31
- 28 200
Бюджетирование и управленческий учёт: максимум пользы для организации - - - 25-26
- - 25 700
Курс по внутреннему и финансовому контролю - 31-02
- - - 09-11
38 100
Курс профессиональной переподготовки «ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» (250 часов) - - - 20
- - 120 000
Практический курс по бюджетированию: основной инструмент эффективного достижения финансовых целей компании - 03-05
- - - - 34 600
Практический курс по управленческому финансовому учету - - - - - 29-01
34 600
Финансовый анализ и аудит деятельности компании - - - - 19-20
- 25 700


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning