Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017

Топ-З популярных постов на FB.

28.07.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Как утолить "кадровый голод". Часть 1


Ирина Ткачева

"Южная Столица-Ростов" начинает серию публикаций, посвященных корпоративному обучению персонала, с целью помочь современному руководителю на всех этапах внедрения корпоративной системы обучения и развития на предприятии: от принятия решения о ее необходимости до оценки ее эффективности и применения новых компетенций в практике.

Еще 6-7 лет назад проблема "кадрового голода" казалась для нашей страны очень далекой перспективой. Однако сегодня дефицит квалифицированных кадров ощущается во всех отраслях экономики и на всех уровнях - от профессиональных рабочих до топ-менеджмента. Складывается ситуация, когда брать "готовых" специалистов просто негде: выпускники вузов абсолютно не готовы к реальной работе, а немногочисленные профессионалы знают себе цену и соглашаются поменять работодателя только в случае значительного увеличения компенсационного пакета. Именно поэтому все международные компании-лидеры и большинство передовых российских предприятий делают ставку на развитие существующего персонала.

Сегодня единственно верный стратегический подход, приемлемый для современной корпорации, заключается в том, чтобы рассматривать человеческий капитал как основной стратегический ресурс. Создать этот бесценный ресурс можно с помощью корпоративной системы обучения и развития персонала, которая может являться составной частью планов организации.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ: РАСХОДЫ ИЛИ ИНВЕСТИЦИИ?

Корпоративное обучение может решить не только проблему дефицита профессиональных кадров. Повышение ценности человеческих ресурсов - одна из целей, которой можно достигнуть посредством обучения. Невозможно говорить о пользе обучения, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом, то есть не является средством достижения стратегических целей организации. В систему внутрифирменного обучения должны быть вовлечены все категории работников, а сама система обучения должна быть четко привязана к актуальным целям и потребностям компании. Еще одна цель, которая может стоять перед обучением, - это обеспечение проведения организационных изменений. Именно эту цель сейчас считают приоритетной многие компании, столкнувшиеся с необходимостью построить на основе бывших советских предприятий современные организации, мобильно и адекватно отвечающие на стремительно меняющиеся условия рынка. Есть также и косвенные эффекты обучения - оно повышает лояльность сотрудников, способствует созданию благоприятного имиджа компании как среди деловых партнеров, так и среди населения региона, соответственно облегчая привлечение новых сотрудников, как молодых специалистов, так и опытных профессионалов.

Рынок бизнес-образования в России, по данным экспертов, в течение последних трех лет растет на 100% ежегодно. Это свидетельствует о том, что все больше отечественных компаний признают важность и необходимость обучения и готовы инвестировать в развитие человеческого капитала. Все меньше и меньше руководителей задают вопрос: "Что толку, если я обучу сотрудников, а они потом уволятся?" Чаще говорят: "Что будет, если я не обучу их, а они потом останутся работать?" Однако далеко не всегда потраченные на корпоративное обучение деньги приносят ожидаемый доход. Анализируя эти ошибки, можно выделить несколько причин:

1. Отсутствует система обучения. Порой приходится слышать от заказчиков тренингов: "Мы обучаем продавцов, потому что наши конкуренты это делают", "Наш руководитель сам учится на МВА, поэтому хочет обучить команду", "Я увидела рекламу интересного семинара и попросила начальника оплатить мое участие. Строчка о дополнительном образовании прибавит веса моему резюме". Подобные объяснения причин организации обучения свидетельствуют о том, что главной задачи - достижения стратегических целей компании - оно не достигнет. Обучение не может быть самоцелью.

2. Сотрудники не мотивированы на обучение. "У нас в компании восемь продавцов. Почему на тренинг прислали только нас двоих? Мы что, хуже всех работаем?" Заставить человека учиться насильно невозможно. Известно, что заставить человека учиться можно всего 2 способами: заинтересовать, показать какие преимущества он получит, если что-то новое узнает, и испугать, показать, как плохо ему будет, если он этого не узнает.

3. Не обеспечен перенос знаний и навыков, полученных в результате обучения, в реальную практическую деятельность сотрудников. "Мы провели тренинг для продавцов, двое в результате уволились, семеро лучше продавать не стали, а одного мне самому пришлось уволить - он стал требовать каких-то премий и бонусов за перевыполнение плана". Планируя обучение, стоит помнить, что оно само по себе не формирует навык (автоматическое выполнение действия), скорее обучение дает знания и умения. Навык же формируется в процессе деятельности. Чтобы обеспечить перенос, компания должна сформировать соответствующую систему мотивации и контроля, обучения кадрового резерва. Кроме того, компания должна обеспечить сотруднику возможность применить полученные знания, дав ему необходимые полномочия и ресурсы.

4. Нет корпоративной системы управления знаниями, что приводит к регулярным "изобретениям велосипеда". В случае, если обученный сотрудник уходит, компания теряет и его знания. Заменившему его человеку приходится порой учиться "с нуля", а компании - тратить деньги повторно на однажды уже приобретенные знания и нывыки.

Для того, чтобы не повторить этих ошибок и повысить возврат на вложенный капитал, руководство компании должно видеть место обучения персонала в общей системе бизнес-процессов предприятия и в системе управления персоналом.

СИСТЕМА РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ

Прежде чем говорить об обучении, необходимо выяснить, нужно ли оно компании и, если нужно, то зачем. Если руководитель не удовлетворен качеством работы персонала, он должен рассматривать проблему в целом. Известно, что на качество исполнения сотрудником функций влияют несколько факторов: профессиональная компетентность ("хочу, но не умею"), мотивация ("умею, но не хочу"), система планирования ("не знаю, чего от меня хотят") и контроля ("и так сойдет, все равно никто не заметит"), обеспеченность необходимыми ресурсами, включая и соответствующие полномочия ("хочу, умею, но не могу ничего сделать").

В международной практике управления персоналом подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название Human Performance Improvement, или "HPI". В основе HPI-подхода лежит убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3 ключевых фактора:

  1. Уровень развития умений и навыков.
  2. Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов).
  3. Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).

Вклад этих факторов в результативность описывается формулой:

При решении задачи повышения производительности труда персонала оптимальна следующая последовательность действий.
  1. Определение целей компании или отдела (соответствующих SMART-критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных, ограниченных во времени).
  2. Фиксация требований к результатам труда работников, необходимым для достижения этих целей.
  3. Анализ текущей результативности сотрудников.
  4. Выявление разрывов между реальной и желаемой результативностью.
  5. Определение причины разрыва и поиск путей устранения.

Если вам кажется, что единственным методом устранения разрыва является обучение, проверьте себя, задайте себе вопрос: "А сможет ли этот работник делать то, что сейчас не делает, будучи обеспечен всеми необходимыми ресурсами, под угрозой увольнения?" Если вы ответили "Да", ищите причину разрыва в системе мотивации, планирования и контроля. Если вы дали отрицательный ответ, действительно, единственное средство - обучение.

Важным требованием к корпоративным системам обучения является вовлечение в процесс развития всех без исключения сотрудников. Часто благие начинания отдельно взятых директоров по персоналу оканчиваются ничем только из-за того, что линейные менеджеры считают обучение исключительно функцией HR-службы, не видят и не понимают своей роли в этом процессе. Менеджер любого звена в организации должен знать свои функции: планирование, организация, стимулирование и контроль работы подчиненных. Функция организации подразумевает обеспечение сотрудников всеми необходимыми для эффективного труда ресурсами, в том числе соответствующими знаниями, умениями и навыками.

Системный подход к обучению персонала предполагает определенную последовательность этапов, при этом нарушение такой последовательности или исключение какого-либо этапа неизбежно приведет к ухудшению результата. В следующей публикации мы рассмотрим каждый этап более подробно, а пока просто их обозначим:

  1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью).
  2. Постановка целей обучения.
  3. Определение содержания, форм и методов обучения.
  4. Выбор или подготовка преподавателей, тренеров, наставников.
  5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению.
  6. Проведение обучения.
  7. Оценка эффективности обучения.
  8. Обеспечение позитивного переноса.

Вне зависимости, говорим ли мы об обучении одного человека или всех сотрудников организации, о подготовке кандидата на руководящую должность или адаптации новичка, о разовом мероприятии или о непрерывном обучении, мы должны последовательно пройти через перечисленные этапы и каждый раз ответить на вопросы, которые они ставят перед нами.

Ирина ТКАЧЕВА,
генеральный директор Учебного центра SRC, г. Москва


"Южная столица - Ростов", №12(55), 16.06.2005

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Авг Сен Окт Ноя Дек ЦЕНА, руб.
Коммерческое предложение, которое продает - - - 30-01
- 15 700
Спецкурс по активным продажам - - 18-20
- - 34 600
Навыки эффективного руководителя 23-25
- 30-01
- - 38 100
Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании - 20-22
- - - 34 600
Я – наставник. Мастер-класс Ирины Ткачевой - 21-22
- - - 25 700


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning