Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Как построить систему контроля в компании?


Борис Жалило

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса...

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений - нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях...

Сегодня мы лишь слегка "копнем" вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Если мы контролируем не то: Если мы контролируем не так:
  • Более важные проблемы остаются незамеченными;
  • Некоторые проблемы замечает лишь наш клиент (т.е. слишком поздно);
  • Впустую тратятся значительные суммы денег (и время!) на контроль;
  • Подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам;
  • Упускаются серьезные возможности для бизнеса;
  • Система стимулирования неэффективна;
  • Управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок.
  • Снижается мотивированность персонала;
  • Персонал мотивирован к выполнению всего (и лишь того), что контролируется;
  • Компенсационная система несправедлива, а система стимулирования не срабатывает;
  • Подавляется творчество (креативность) и инициатива;
  • Упускается масса возможностей развития;
  • Проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются;
  • О проблемах и ошибках узнают после их совершения, вместо того, чтобы их предотвращать;
  • Напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала, уход лучших сотрудников из компании;
  • Деформация корпоративной культуры: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль;
  • Затрудняется и замедляется процесс прохождения информации, нарушается гибкость и оперативность бизнеса.

Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными украинскими компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:

  • при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);
  • часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;
  • контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
  • контроль осуществляется лишь "на выходе", т.е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
  • контролируется в основном количество, а не качество. Контролируется то, что легче контролировать;
  • нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что означает сложность или невозможность объективного контроля.

Что такое контроль?

Контроль - это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого... Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.

Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?
Есть такое расхожее выражение: "Держать что-то под контролем". Это означает - иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Совершенно верно, контроль начинается "с мыслью о том, что должно быть в конце". Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим - желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата - описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.

Результат зависит:

    а) От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация...

    б) ...и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;

    в) От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;

    г) От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.

Когда контролируем?

Контроль - это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

  • "на выходе", то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
  • "в процессе", то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
  • "на входе": мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля - это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать "в процессе". На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля - контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить.

Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе самый экономный - в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен иметь такую возможность - кто должен контролировать?

В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или недостижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так - он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер - сам исполнитель!

Контроль - обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то "тенью" контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе...

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек "Лидер - это торговец энтузиазмом!".

Что нужно контролировать, а что нет?

Нужно контролировать все, что важно. Понимая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к "контролю на входе") в результате, ему придется "латать дыры" дополнительным контролем.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль.
В то же время, переход с контроля процессов к контролю "на входе" и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И нужно ли так делать?

Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры (всего того, о чем мы с Вами говорили в предыдущих статьях рубрики "Готовый план действий" журнала, и что можно считать действиями по "контролю на входе"). Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты/показатели.

Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес - это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно беспокоиться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии "в процессе", если не контролируется качество ресурсов: как говорится "garbage in - garbage out". Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой/квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т.п. Гораздо эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к "контролю на выходе").

Как должна выглядеть такая Система показателей?

Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне бизнеса, после чего на уровне подразделений, отделов, а потом - на уровне отдельных исполнителей. Например, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год или квартал или месяц (или чаще, в зависимости от специфики компании):

V продаж гостиницы (грн)
Процент использования потенциала = сумма выручки/максимально возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)
Прибыль гостиницы (грн)
V затрат гостиницы (грн)
Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)
Превышение/отставание от плана продаж (%)
Перерасход/экономия бюджета (%)
Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)
Количество новых гостей (чел)
Количество постоянных гостей (чел)
Количество жалоб клиентов (шт)
Количество составленных актов/служебных о нарушениях (шт)
Текучесть персонала =количество уволенных за месяц/кол-во персонала (%)

На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)

Количество ЧП (кол-во актов, докладных, служебных записок)
Сумма убытков от ЧП (грн)
Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)
Превышение/экономия бюджета включая ФЗП (грн)
Количество жалоб на службу (ед)

Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И, наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

  1. Определить цели, с которыми создается система.

  2. Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.

  3. Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.

  4. Назначить ответственных за измерение показателей.

  5. Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь.

  6. Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей.

  7. Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы "на входе".

  8. Разработать требования "на входе" и инструменты для определения соответствия этим требованиям.

  9. Назначить ответственных за контроль на входе.

  10. Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью).

Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля. Понимая, что это система контроля - очень сложный и критически важный для любого бизнеса вопрос, автор готов ответить на любые Ваши конкретные практические вопросы по указанным ниже телефону и электронной почте.

Вопросы автору можно задать по тел. (495) 748-03-13, e-mail: src@src-master.ru

... А пока позвольте позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Экспресс-Тест
"С чего начинать изменения?"

Дайте ответы на каждый из 9 вопросов (да или нет). В случае нескольких "вложенных" вопросов ответ "да" возможен только при положительном ответе на все "вложенные" вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте "нет". Будьте предельно честны - Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким видят руководители и сотрудники бизнес через 5 (или 10) лет? Одинаково ли это представление? Насколько это четкая картина? Достижима ли она? Важна ли она для всех?

ДА/НЕТ

2) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание ценностей компании? Понимание приоритетов в работе компании и отдельных подразделений?

ДА/НЕТ

3) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание текущей ситуации в бизнесе (в компании)? Одинаково ли это понимание?

ДА/НЕТ

4) Определены ли конкретные направления и процессы, которые требуют изменений для достижения того, что мы хотим увидеть через 5 (10) лет с учетом текущей ситуации? Поставлены/сформулированы ли СМАРТ-цели? Разработан ли относительно детальный план достижения этих целей? Есть ли бюджет?

ДА/НЕТ

5) Заинтересованы ли все руководители и сотрудники в достижении этих целей и реализации этого плана?

ДА/НЕТ

6) Определены ли требования к сотрудникам, которые смогут успешно участвовать в реализации этого плана? Учитываются ли эти требования при отборе новых сотрудников? При продвижении/повышении сотрудников? Проводится ли необходимое обучение для того, чтобы существующие сотрудники соответствовали этим требованиям?

ДА/НЕТ

7) Делегированы ли исполнителям все необходимые полномочия (т.е. им не приходится ежедневно получать решения, разрешения и подтверждения от руководителей?

ДА/НЕТ

8) Работают ли руководители подразделений как одна команда (а не перетягивают постоянно одеяло на себя)? Кроме целей подразделений у них есть достаточно целей, которые им приходится достигать вместе?

ДА/НЕТ

9) Смогут ли работу/результаты контролировать как руководители, так и сами подчиненные?

ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Каждый из ответов "нет" следует считать личным вызовом и начинать с самого первого из "нет" на Вашем пути. Расправьтесь с ними по порядку. И сразу же празднуйте победу серьезных изменений в компании!

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по тесту и статье, поскольку самой важной частью работы над текстом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов в конкретные действия!

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning