Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Может ли больной поставить себе правильный диагноз? Или еще раз о типичных ошибках системы маркетинга и необходимости проведения аудита маркетинга предприятия


Татьяна Матюшина

Слово "маркетинг", так внезапно, ворвавшееся в российский деловой лексикон в начале девяностых годов, стало привычным, практически обиходным. Не иметь отдел маркетинга на предприятии стало просто неприлично. К сожалению, можно констатировать, что на многих российских предприятиях от настоящего маркетинга имеется только табличка "отдел маркетинга", за которой скрывается практически не изменившийся ни по составу, ни по существу работы отдел договоров и поставок (то есть, кондовый отдел сбыта).

Сменить табличку на двери отдела - просто. Перестроить деятельность и организационные основы предприятия в соответствии с концепцией маркетинга, построить на предприятии систему маркетинга, запрограммированную на эффективную производственно-сбытовую деятельность - непросто.

В течение последних трех лет многие российские предприятия пользовались позитивными последствиями девальвации рубля, произошедшей в 1998 году, когда западные товары в один миг стали неконкурентоспособными. В течение 1999 и в первой половине 2000 года большинство западных производителей занимали в отношении российского рынка выжидательную позицию, не проводя в России активной маркетинговой политики. Но в последние два года ситуация коренным образом изменилась: "капиталисты" оживились как за счет увеличения объемов импорта (мелкие и средние предприятия), так и за счет организации на территории России собственных производств (крупные кампании, транснациональные корпорации).

Те отечественные производители, которые последние три года занимались не только выживанием на рынке за счет низких цен, но инвестировали средства в развитие, логикой развития рынка были подведены к необходимости организации на предприятии полноценной системы маркетинга. Многие предприятия, работающие на рынках товаров народного потребления, переориентировали свою систему управления на функцию маркетинга, создав так называемую маркетинг-ориентированную систему управления.

Однако на пути создания системы маркетинга менеджмент предприятия поджидают ошибки, приводящие к формированию крайне неэффективной системы или снижающие ее эффективность.

Ошибки, допускаемые менеджерами российских предприятий в управлении системой маркетинга, многообразны. Автор статьи попробует систематизировать их и дать несколько простых рекомендаций относительно того, как можно их диагностировать и избежать.

Все ошибки можно разделить на две больших группы: ошибки системного и ошибки функционального характера. Причем, к сожалению, на предприятиях нередко два этих типа ошибок наслаиваются друг на друга…

Ошибки системного характера, в основном, связаны с недооценкой роли функции маркетинга или несовершенной интеграцией системы маркетинга в систему управления предприятием.

До сих пор среди руководителей распространено мнение, что маркетинг - это вспомогательная функция, обслуживающая производство. Типичное мнение, отражающее подобную точку зрения - "отдел маркетинга должен продавать то, что предприятие производит". На предприятии, где эта управленческая установка доминирует, служба маркетинга находится в зависимом положении линейно-функционального подразделения, которое не имеет управленческих полномочий повлиять на объемы и структуру выпуска продукции и ресурсов, на то, чтобы оказать необходимое воздействие на рынок. Начальник службы маркетинга такого предприятия находится на одном уровне управления, например, с "начальником транспортного цеха", и превращается в штатного мальчика для битья (ответственности много, полномочий - практически никаких). Доминанта производственной системы проявляется на таких предприятиях и в том, что должности менеджеров и специалистов по маркетингу нередко занимают технические специалисты (инженеры, технологи) или экономисты и бухгалтеры. В результате в штатном расписании предприятия появляются неуклюжие должности вроде "инженера по маркетингу" или "экономиста по рекламе".

Наиболее эффективной формой организации маркетинга на предприятии в современных условиях является штабная организационная структура, возглавляемая руководителем, занимающим пост заместителя первого руководителя организации или вице-президента компании. При этом полномочия начальника службы маркетинга должны позволять ему зримо влиять на решения, связанные с внутренней инвестиционной политикой предприятия, с программой производства, с разработкой и внедрением в производство новых продуктов, с повышением качества продукции.

Но даже при правильном позиционировании службы маркетинга предприятия в системе управления нередко ее внутренняя архитектоника, распределение функций между подразделениями и сотрудниками не отвечает целям и задачам, которые компания преследует на рынке, а потому система маркетинга действует неэффективно. Здесь существуют два рода ошибок. В первом случае система маркетинга, нередко многочисленная по человеческим ресурсам, функционально раздроблена между отдельными излишне специализированными подразделениями и сотрудниками (как бы "растаскивается"). В итоге - каждый сотрудник системы маркетинга делает свое узкое дело, а "за дикцию" (то есть, за конечный результат) из-за плохой координации усилий, "никто не отвечает".

Второй типичной ошибкой организационного планирования маркетинга является, наоборот, недостаточный уровень специализации сотрудников на решении ограниченного круга задач. Например, автору статьи доводилось видеть на одном из крупных российских хладокомбинатов менеджеров по сбыту мороженого в должностные обязанности которых, помимо собственно продаж мороженого, входило исследование рынка и потребителей, планирование продаж, разработка рекламы и функции логистика. Естественно, что ни одна из перечисленных функций эффективно не выполнялась.

Как избежать ошибок системного характера? В основе разрешения проблемы организационного планирования системы маркетинга, как, впрочем, и иных маркетинговых задач, лежит объективная информация.

Прежде всего, руководство предприятия должно четко представлять себе, какие цели преследует предприятие во внешней маркетинговой среде (на рынке) и в развитии внутренней среды предприятия на отдаленную перспективу (примерно на срок 5-7 лет), на среднесрочную перспективу (2-4 года) и ближайшую перспективу (до 1 года). В зависимости от поставленных целей и результатов анализа внешней и внутренней среды предприятие может выработать ту или иную бизнес-стратегию предприятия и, как одну из ее составляющих - стратегию маркетинга. Следует обратить внимание на то, что анализу должен подвергнуться не только рынок и деятельность существующей службы маркетинга, но и иные компоненты среды, такие как политические, правовые, технологические, социальные факторы, а также конкуренты, поставщики и иные внешние контактные аудитории.
Только после этого может быть создана организационная система маркетинга, адекватная достижению поставленных целей и выполнению стратегии.

Ошибки функционального характера в системе маркетинга предприятия связаны с тем, что маркетинг не выполняет или недостаточно эффективно выполняет следующие свои важнейшие функции:

1. Аналитическая функция (обеспечение релевантной маркетинговой информацией процесса принятия управленческих решений в сфере маркетинга). В рамках этой функции на предприятии должна быть создана эффективная система маркетинговой информации и маркетинговых исследований. Как правило, эта функция маркетинга на большинстве российских предприятий или полностью игнорируется (например, потому что собственник, он же - первый руководитель организации "знает о рынке все и не нуждается ни в каких маркетинговых исследования"), или осуществляется в условиях жесткого (иногда даже жестокого) бюджетирования и отсутствия квалифицированных кадров (аналитиков, специалистов по маркетинговым исследованиям). Типичная позиция "постсоветского" руководителя по вопросу маркетинговой информации и исследований может быть проиллюстрирована следующим обращением к маркетологу "Мы вам платим зарплату в том числе и за то, чтобы вы проводили исследования, у вас есть интернет, сходите, на худой конец, в библиотеку, почитайте журналы. Никаких дополнительных средств на приобретение информации выделяться не будет". Но даже в ситуации, когда руководство предприятия понимает всю важность релевантной маркетинговой информации, готово выделить средства на проведение маркетинговых исследований, нередко в службе маркетинга отсутствуют квалифицированные кадры, способные к самостоятельному проведению аналитической и исследовательской работы, к эффективному общению со сторонними исследовательскими организациями. В этом случае возникает высокая вероятность таких ошибок как: заказ ненужного исследования (например, дорогого исследования, содержащего много избыточной информации), выбор в качестве подрядчика некомпетентной исследовательской организации, неумение распорядиться информацией, содержащейся в многостраничном отчете об исследовании и др.

2. Производственная функция (обеспечивает ассортиментный менеджмент и разработку товарной политики предприятия, прогнозы продаж, контроль за жизненными циклами продуктов, разработку новых продуктов и брэндов, совершенствование и обеспечение конкурентоспособности продуктов предприятия). К сожалению, на большинстве российских предприятий производственная функция управления не контролируется системой маркетинга, в этом смысле на основной массе предприятий господствует технократический подход, который можно смело именовать "антимаркетингом". Ситуация, когда технологи вкупе с инженерами и конструкторами на свой страх и риск разработали новый продукт, а сотрудники отдела маркетинга потом ломают голову, кому бы его продать - к сожалению, типична… Но даже, когда ассортиментный менеджмент и разработка новых товаров отдаются на откуп маркетологам, они могут совершить массу ошибок, проистекающих из-за незнания структуры рынка, его емкости и конъюнктуры, тенденций развития потребительских запросов, социально-демографического и психографического "профиля" целевого потребителя, ...а также из-за незнания основных научных принципов формирования товарного и брэндового портфеля предприятия. И тут что уж упрекать в несовершенстве товарной политики маленькую компанию "Лилипуты из Липецка", когда даже такой "монстр" молочного рынка, как компания "ВиммБилльДанн" занимается каннибализмом собственных брэндов, позиционируя на одних и тех же сегментах рынка несколько практически не различающихся между собой брэндов...

3. Сбытовая функция (функция продаж) - обеспечивает планирование и функционирование системы распределения и товародвижения, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, ценовую политику предприятия. Наиболее часто встречающейся системно-функциональной ошибкой в организации сбытовой функции маркетинга является полная организационная изоляция функции продаж от других функций маркетинга предприятия, ее выхолащивание в одиозный прямой маркетинг (бессистемная "долбежка" потенциальных клиентов факсами, звонками по телефону, рекламным "спамом" по электронной и обычной почте). На некоторых предприятиях отдел сбыта (реализующий единственную функцию продаж) и отдел маркетинга (реализующий все другие функции маркетинга) превращаются во враждебно настроенных конкурентов, взаимно обвиняющих друг друга в провале маркетинга предприятия ("мы деньги зарабатываем, а вы их тратите на бесполезную рекламу" - "если бы вы продавали больше, тогда бы мы смогли сделать более качественную рекламу, а того, что зарабатываете вы едва хватает на дешевенькие буклеты" и т. д.). "Венцом" подобного подхода является установление параллельных должностей начальника отдела маркетинга и начальника отдела сбыта, подчиняющихся первому руководителю организации. Другая крайность - установление "плана" по привлечению клиентов для всех сотрудников службы маркетинга, включая специалиста по разработке упаковки. Что же касается типичных функциональных ошибок в организации сбытовой функции, то их перечень может занять несколько сотен страниц, начиная с неверного выбора способа распределения продуктов и партнеров в цепочке товародвижения, заканчивая неправильно установленной ценой на товар.

4. Функция планирования, организации и контроля маркетинга. В плане этой функции маркетинг самодостаточен - в идеале он сам должен себя планировать (в соответствии с установками системы стратегического менеджмента предприятия), контролировать, заниматься собственным организационным проектированием, установлением информационного и управленческого взаимодействия с другими функциями управления, с другими подразделениями предприятия. Но, к сожалению, как показывает практика, эта функция маркетинга - самая обделенная вниманием российского менеджмента. Опросы руководителей служб маркетинга показывают, что стратегический план маркетинга (или хотя бы раздел "план маркетинга" бизнес-стратегии предприятия), то есть, вменяемую стратегию маркетинга, имеют менее 5% (!) российских компаний (да и те сосредоточены преимущественно в Москве и в Санкт-Петербурге); а годовые планы маркетинга составляются только на 12% предприятий! Это означает, что 88% российских компаний лишены инструмента достижения поставленных целей маркетинга и, соответственно, в их распоряжении нет инструментов контроля эффективности маркетинга. Как можно понять - хорошо или плохо поработала служба маркетинга в истекающем году, если нет целевых плановых показателей ее работы, зафиксированных в годовом плане маркетинга? В этом случае оценка деятельности системы маркетинга - плод субъективных суждений топ-менеджмента и собственников компании. Об ошибках организационного планирования маркетинга в этой статье говорилось достаточно много, приведем лишь несколько красноречивых фактов: около 60% российских предприятий не имеет нормативно закрепленной организационной схемы системы управления; на 75% предприятий отсутствует Положение о службе маркетинга или документ его заменяющий; 98% предприятий не имеет организационно-методических документов, регламентирующих информационно-документационные потоки между службой маркетинга, другими подразделениями и внешней средой организации. В этой ситуации остро встает вопрос об информационной безопасности на предприятии: личный опыт проведения маркетинговых исследований с элементами промразведки позволяет автору этой статьи утверждать - на российских предприятиях нет и не может быть коммерческих тайн. В ситуации, когда на предприятии не регламентируется работа с закрытой информацией, когда экземпляры конфиденциальной бизнес-стратегии валяются на столах во время обеденного перерыва без присмотра - всегда найдется не слишком лояльный к организации сотрудник, готовый продать любую коммерческую информацию по сходной цене (на радость конкурентам).

Резюмируя перечисление возможных ошибок маркетинга, можно сказать: числа им не счесть, от них не застраховано ни одно предприятие, но общее у всех ошибок одно - все они снижают эффективность функционирования системы маркетинга предприятия. Если спуститься на "грешную почву" экономических категорий, то плодом любых ошибок системы маркетинга всегда является снижение рентабельности производственно-сбытовой деятельности предприятия из-за потерь в продажах и роста необоснованных расходов (например, на бездарно проведенную рекламную кампанию).

Что же делать? Предположим, менеджмент предприятия осознал, что несовершенный маркетинг - одна из зон уязвимости предприятия и "надо что-то менять в маркетинге". Тут возникает вероятность совершения другой серьезной ошибки - не имея результатов объективного анализа, должного уровня компетентности для того, чтобы правильно спланировать новации, но, имея большое желание "крушить и ломать", первый руководитель организации начинает проводить организационные, процедурные, кадровые и иные изменения в системе маркетинга на свой страх и риск, нередко занимаясь при этом простым экспериментаторством ("я тут прочитал интересную статью в журнале об организации службы маркетинга, давайте попробуем ту схему, которая там описана").

Другая крайность того же порочного подхода - требовать от сотрудников службы маркетинга немедленного (но при этом объективного!) анализа причин маркетинговых просчетов предприятия и предложений относительно того, "как все изменить к лучшему", желательно, не тратя на изменения ни копейки… При этом руководитель нередко забывает, что низкий уровень компетентности сотрудников системы маркетинга, их консерватизм, пассивность являются одной из главных причин неэффективного маркетинга. Естественно, что в этой ситуации не может быть никакой речи об объективности анализа и адекватности новаций, предложенных такими работниками.

Третий вариант развития ситуации по порочному пути (кстати, весьма популярный) - просто оставить все как есть, ничего, по сути, не меняя. Типичные мотивации подобного подхода: нет средств на организационные изменения, нет сотрудников, способных осуществить новации, у высших менеджеров нет времени детально разобраться с проблемами маркетинга.

Прогноз развития ситуации при любом из описанных порочных подходов к преодолению ошибок системы маркетинга неблагоприятен: это либо наслоение новых ошибок на уже имеющиеся, дестабилизация службы маркетинга из-за постоянных экспериментов (в первом случае), либо продолжение кризиса маркетинга (во втором и в третьем случаях), причем, как правило, это длится не особенно долго - до покупки вконец обнищавшего предприятия успешным конкурентом.

Итак, как же поступить правильно в ситуации, когда менеджмент осознает, что маркетинг предприятия болен? На этот счет существует давно апробированный мировой маркетинговой практикой рецепт - провести аудит маркетинга предприятия, с тем, чтобы после его окончания выработать комплексный план мероприятий, способствующих повышению его эффективности, достижению целей, поставленных перед предприятием.

Аудит (ревизия) маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное (!) исследование маркетинговой среды предприятия (или бизнес-единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем, ошибок и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы. В западной практике регулярный аудит маркетинга проводится крупными и средними компаниями не реже одного раза в год.

Строго говоря, аудит маркетинга проводится в трех случаях:

1. Периодический аудит - проводится по инициативе руководства фирмы, с целью критической оценки состояния маркетинга и выявления путей его дальнейшего развития. Особенно это бывает актуально, когда становится очевидным, что конкуренты начинают обгонять или когда дела начинают идти не так хорошо, как хотелось бы. При этом, при грамотном подходе первый цикл аудита должен стать началом его регулярного проведения.

2. Разовый аудит - может проводиться, например, консалтинговой фирмой перед началом сотрудничества с предприятием, например, перед разработкой бизнес-плана крупного инвестиционного проекта.

3. Аудит "приема-передачи дел" - может проводиться при смене ключевых менеджеров предприятия (вице-Президента по маркетингу, начальника службы маркетинга, коммерческого директора). Для топ-менеджеров нынче считается "хорошим тоном" начинать работу в новой компании с проведения аудита маркетинга.

Грамотно проведенный аудит маркетинга позволяет:

  • проверить прошлую и текущую деятельность предприятия в сфере маркетинга;
  • сравнить полученные данные о маркетинговой деятельности предприятия с подходом к маркетингу прямых конкурентов (в этом плане в аудите маркетинга применимы технологии бенчмаркинга, в частности, операционного бенчмаркинга);
  • разработать адекватные предложения по новациям в функциях, комплексе, процедурах маркетинга, чтобы ответить на новые требования рынка и конкурентной ситуации;
  • разработать рекомендации по повышению эффективности работы службы маркетинга на предприятии, в том числе организационно-методические основы ее функционирования;
  • оценить эффективность действующего персонала службы маркетинга, принять кадровые решения, определить качественные и количественные потребности в персонале.

У предприятия есть две принципиальных возможности для проведения аудита маркетинга: провести его собственными силами (прибегнуть к самоаудиту) или нанять для аудита сторонних консультантов (как правило, услуги по аудиту маркетинга предлагают консалтинговые организации, специализирующиеся на консалтинге и исследованиях в сфере маркетинга).

Следует признать, что и тот и другой подходы не безпроблемны.

Эффективный самоаудит маркетинга возможен только при действии следующих факторов, то есть, при соблюдении предприятием следующих условий:

  • наличие на предприятии сотрудников сферы маркетинга экспертного уровня компетенции, способных грамотно применить современные технологии аудита среды, маркетингового анализа и грамотно интерпретировать результаты;
  • применение методик, снижающих субъективизм оценок и мнений внутренних аудиторов;
  • выделение предприятием адекватных финансовых, людских, временных ресурсов на проведение аудита и сопутствующих ему маркетинговых исследований;
  • наличие на предприятии эффективной информационной системы, способной обеспечить внутренних аудиторов релевантной информацией;
  • разделенность менеджментом и специалистами предприятия целей аудита маркетинга, в частности, наличие моральной готовности принять нелицеприятную объективную информацию о причинно-следственных связях маркетинговых проблем, просчетах менеджеров и цене этих просчетов и др.

Сам перечень этих факторов, по идее, должен вызвать грустно-скептическую улыбку у любого маркетолога, поскольку, на практике достижение такого сочетания предпосылок самоаудита на российском предприятии невозможно. Основной же проблемой при проведении самоаудита являются, по наблюдениям авторов, "замыленность" взгляда специалистов предприятия, проводящих ревизию маркетинга, их неспособность разглядеть нетрадиционные рыночные возможности, предложить эффективные нестандартные решения. Кроме того, не следует забывать, что внутренний аудитор - это действующий специалист или менеджер службы маркетинга, который, как правило, на время аудита не освобождается от выполнения привычных функциональных обязанностей. Сложно требовать от такого аудитора объективной самооценки собственного труда...

Автору статьи не известен ни один пример проведения полноценного, эффективного самоаудита маркетинга: как правило, все заканчивается довольно поверхностным и некомпетентным анализом, который так и не добирается до глубинных пластов того, что наполняет "авгиевы конюшни" системы маркетинга предприятия. В других случаях дело заканчивается корпоративными "кухонными разборками", ссорами чересчур рьяного аудитора с коллегами и начальством с последующим его увольнением.

Тем маркетологам, которые все же хотят (или вынуждены) проводить самоаудит маркетинга на своих предприятиях, перед началом работы советую хорошенько теоретически "подковаться" в вопросах аудита (благо предложение специальных пособий по аудиту и семинаров соответствующей тематики на рынке обширно). В дальнейшем регулярный (текущий) аудит маркетинга вы можете проводить, используя один из стандартных пакетов программной поддержки маркетинга с функциями аудита. Самыми известными и хорошо зарекомендовавшими себя являются отечественные разработки: Marketing Expert (от компании "Про-Инвест Консалтинг") и Marketing Analytic 4 (от компании "Курс").

Другое пожелание: не проводите самоаудит тайно, желая преподнести начальству приятный сюрприз в виде его результатов, лучше заранее согласовать этот вопрос с руководством.

К проведению аудита маркетинга по вышеперечисленным причинам рекомендуется привлекать сторонних консультантов, т.к. только они могут беспристрастно относиться к получаемой информации, не заинтересованы в сокрытии каких бы то ни было недостатков в системе маркетинга предприятия, имеют "свежий взгляд" и способны взглянуть на проблемы со стороны. Именно сторонние аудиторы имеют больше шансов увидеть те проблемы и возможности, на которые сотрудники предприятия уже перестали обращать внимание.

Сторонним ревизорам (аудиторам) маркетинга при этом должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с менеджерами, специалистами клиентами, дилерами, агентами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности предприятия. Ревизорам должна быть предоставлена любая необходимая для анализа внутрифирменная информация и документация.

Следует отметить, что проведение аудита маркетинга силами сторонних консультантов-аудиторов или специализированной консалтинговой компании так же не следует рассматривать как панацею, поскольку успех подобного проекта зависит от многих обстоятельств. Наиболее значимыми угрозами при проведении аудита маркетинга с помощью сторонних специалистов являются:

  • недостаточный уровень компетентности аудиторов, отсутствие должного опыта в проведении подобного рода проектов (в этой связи на переговорной стадии нелишне поинтересоваться, имеются ли в "послужном списке" консалтинговой компании и ее сотрудников, которые будут привлечены к аудиту на вашем предприятии успешно выполненные проекты по аудиту маркетинга, сколько их, имеются ли доказательства результативности предложенных решений);

  • недостаточно глубокое "погружение" аудиторов в предметную область и сферу деятельности предприятия, непонимание аудиторами логики вашего рынка;

  • недостаточно глубокое "погружение" аудиторов в систему управления маркетингом предприятия, в его организационную и информационную среду. Отсюда - непонимание причинно-следственных связей между угрозами и возможностями внешней среды маркетинга, между сильными и слабыми сторонами самой организации;

  • использование аудиторами типовых методик сбора и анализа информации, "обкатанных" на других аналогичных проектах и "удобных" по этой причине. Отсюда - узость используемого рабочего инструментария проекта и, как следствие, неточности или пробелы в исходной и аналитической информации;

  • "шаблонность" предлагаемых аудиторами решений, недостаточная их привязка к специфике рынка, отсутствие новаторского подхода (например, в 100 случаях из 100 рекомендация типа "надо увеличивать в три раза бюджет рекламы" будет воспринята как объективная, хотя, как известно, существует масса средств малобюджетного, но эффективного продвижения);

  • "гигантомания" аудиторов, которые предлагают предприятию, едва-едва нашедшему деньги на проведение аудита, грандиозную программу дорогостоящих новаций;

  • пренебрежение в ходе аудита задачами анализа рынка, а, следовательно, маркетинговыми исследованиями. Как правило, консалтинговые компании самостоятельно не проводят маркетинговые исследования или, если и делают это, то на порядок хуже, чем специализированные исследовательские организации. Поэтому в ситуации необходимости проведения анализа рынка или опроса клиентов консалтинговая компания, как правило, не горит желанием "поделиться бюджетом" с исследовательской организацией. Естественно, что при этом страдает информационное обеспечение аудита;

  • пассивно-агрессивное отношение менеджеров и специалистов службы маркетинга к "варягам" - аудиторам. К слову сказать, это часто происходит из-за нежелания отдельных категорий персонала предприятия "раскрыть все карты" перед аудиторами из-за опасения последующих за аудитом репрессий, что приводит к "информационному голоду" в процессе аудита;

  • неготовность менеджмента организации принять предлагаемые аудиторами организационные и иные изменения.

Тем не менее, большинство перечисленных угроз, способных снизить эффективность аудита маркетинга, преодолимо в том случае, если для проведения проекта выбран компетентный и добросовестный консультант, которому предоставлены адекватные информационные, человеческие и временные ресурсы, а сам аудит проводится в комфортной (или, по крайней мере, в нейтральной) организационной среде.

В ходе проведения аудита маркетинга осуществляются:

1. Ревизия внешней маркетинговой среды:

  • исследуется макросреда предприятия (демографические, экономические, природные, научно-технические и политические факторы, а также факторы культурного порядка);
  • исследуется микросреда предприятия (рынки, клиентура, конкуренты, система распределения и дилеры, поставщики, контактные аудитории).

2. Ревизия стратегии маркетинга (анализируются программа деятельности фирмы, задачи и цели маркетинга, существующая стратегия).

3. Ревизия организационной структуры маркетинга (исследуется функциональная эффективность структуры службы маркетинга и эффективность взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия, при необходимости разрабатывается программа реструктуризации службы маркетинга).

4. Ревизия систем маркетинга (обследуются система маркетинговой информации исследований, система планирования маркетинга, система контроля и система разработки новых товаров).

5. Ревизия результативности маркетинга (анализ прибыльности предприятия, анализ прибыльности ассортимента, анализ эффективности затрат на маркетинг и др.).

6. Ревизия функциональных составляющих маркетинга (исследуются товарная и ценовая политики предприятия, политика распределения товаров (услуг), реклама, пропаганда, мероприятия по стимулированию сбыта и эффективность работы торгового аппарата).

7. Оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции.

На основе собранной информации аудиторы делают выводы и выдают ряд рекомендаций, из которых руководство предприятия в ходе консультаций с аудиторами (называемых еще стратегическими сессиями) выбирает наиболее рациональные и принимает решение относительно того, в каком порядке и в какие сроки претворять их в жизнь.

Схематично процесс осуществления аудита маркетинга представлен на рис.1.

Рис.1. Процесс проведения аудита маркетинга

Основной практической задачей аудита (ревизии) системы маркетинга является определение реальной эффективности используемых в маркетинге предприятия методов, процедур, управленческих схем, а также путей повышения их эффективности.

Таким образом, аудит (ревизия) маркетинга предприятия представляет собой комплексный анализ внутренней и внешней среды маркетинга предприятия с целью формирования эффективной системы маркетинга, а также с целью выработки или корректировки стратегии маркетинга предприятия.

Проведение аудита маркетинга в сегодняшних условиях функционирования предприятий вызвано необходимостью не только определения эффективности существующих методов управления, но также осуществляется в целях выработки новых подходов при создании комплекса маркетинга в рамках стратегий предприятия.

Основная цель исследования внешней среды при проведении аудита маркетинга заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и выявлении наиболее опасных угроз со стороны среды. Возможности - это привлекательные перспективные направления развития предприятия. Угрозы - негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Однако при проведении аудита необходимо также объективно оценить сильные и слабые стороны самого предприятия. Сильные стороны - это достоинства предприятия, которые выделяют его среди конкурентов. Слабые стороны - это недостатки предприятия, требующие немедленного исправления, иначе они станут сильными

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Авг Сен Окт Ноя Дек ЦЕНА, руб.
Trade-маркетинг в условиях ограничений - - - - 11-12
25 700
Брендбилдинг: практикум по построению сильных марок - 18-19
- - - 25 700


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning