Рассказ о реализованном корпоративном кейсе по увеличению продаж через дилеров.
В последний раз проведем по прошлогодней стоимости 24-26 июня!
Как добиваться результата через кросс-функциональное взаимодействие?
Развитие продаж через дилеров и дистрибьюторов
Недавно мы проводили практический тренинг-рабочую сессию по развитию дилерского направления. В компании уже была действующая экспортная дилерская сеть, накопленный опыт и сильные сотрудники. Но при этом работа во многом держалась на личном опыте отдельных менеджеров: кто-то работал глубоко и системно, кто-то действовал по-своему, а новым сотрудникам было сложно быстро войти в общую логику работы.
Задача стояла в том, чтобы настроить работу с дилерами по единой схеме, чтобы вся команда начала говорить на одном языке, одинаково понимала цели, этапы, KPI и правила развития дилеров в отдельных странах.
19-летний опыт Дмитрия Русакова по построению продаж через дилеров и дистрибуторов позволил предложить решение.
Что было сделано:
- Создали единую схему работы с дилерами: от оценки дилера и постановки задач до контроля активности, развития продаж и регулярной работы менеджера.
- Систематизировали разные подходы сотрудников, чтобы опыт сильных менеджеров не оставался только «в голове», а превращался в понятный стандарт работы для всей команды.
- Разделили работу с дилерами по логике: где нужен поиск новых партнеров, где развитие действующих, где восстановление «спящих», где требуется усиление продаж через дилера.
- Выделили ключевые KPI по дилерскому направлению: не только объем продаж, но и активность, качество работы с базой, развитие дилеров, выполнение планов и продвижение по этапам.
- Сформировали единое понимание, что такое «развитие дилера» на практике: какие действия должен совершать менеджер, какие результаты нужно получать и как это контролировать.
- Запустили обмен опытом между сотрудниками, чтобы сильные практики стали общими правилами, а не индивидуальными привычками отдельных людей.
- Собрали основу единого плана работ по дилерам: какие сегменты развивать, какие действия выполнять, какие показатели отслеживать, как руководителю управлять процессом.
Какой управленческий результат это дает:
- Команда работает не набором разрозненных приемов, а по единой системе.
- Новым сотрудникам проще включаться в работу, потому что есть понятная схема, а не устные объяснения «как получится».
- Опытные сотрудники начинают передавать лучшие практики, а не просто работать каждый в своем стиле.
- Руководителю проще ставить задачи, контролировать работу и видеть, где именно проседает дилерский канал.
- KPI становятся не формальными цифрами, а инструментом управления.
- Появляется общий план развития дилерской сети: кого развивать, кого перезапускать, кого усиливать, с кем прекращать работу.
Кому это тоже может быть полезно?
Такой формат особенно полезен компаниям, у которых дилерская сеть уже есть, но работа с ней требует большей управляемости: нет единых правил, менеджеры работают по-разному, трудно оценивать вклад каждого сотрудника, KPI не связаны с реальным развитием дилеров, а руководитель вынужден постоянно управлять процессом вручную.
Если для вашей компании сейчас актуальна задача увеличить продажи через дилеров или выстроить дилерскую сеть, сформировать понятный план развития канала, предлагаю обсудить с нашим экспертом, как это можно сделать в вашем случае.
