Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Или как один тренинг «захватил» расписание?

23.06.2017

И снова 2 программы по цене 1!

16.06.2017

Встречайте! Новый эксперт и новые программы.

07.06.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Как заставить опытных менеджеров отдела продаж работать по-другому?


Дмитрий Русаков

Новые статьи автора - в рассылке "Управление сбытом". Подписаться >>>


90% клиентов в той или иной форме задают этот вопрос. Слова могут быть разными, но суть – одна. Если вы еще не столкнулись с этой проблемой – рано или поздно это все равно произойдет.

В каких ситуациях встает этот вопрос?

Когда компании необходимо внедрить изменения, которые затрагивают работу существующего отдела продаж:

  • необходимость поиска новых клиентов,
  • изменения в работе с ключевыми клиентами,
  • внедрение системы автоматизации,
  • изменение территорий продаж,
  • перегруппировка клиентов среди менеджеров,
  • изменение структуры отдела продаж
и продолжать список можно до бесконечности.

Буквально на днях у меня был разговор с одним из моих клиентов – владельцем оптовой компании по продаже офисной мебели. В ней 3 подразделения: оптовый отдел из 7 человек, отдел по работе с федеральными розничными магазинами и собственная розница. Оптовый региональный отдел дает самый большой оборот и прибыль.

Вот что заботит владельца. Компании 7 лет. Неплохо росли и развивались первые 4 года. Прошли кризис. Сейчас темпы развития компании и оптового отдела, в частности, падают. Перестают появляться новые клиенты. Отток старых усиливается. Руководство принимает решение – ввести для менеджеров задание по поиску и привлечению новых клиентов. Те встают в глухую оппозицию. Принимать входящие звонки от существующих клиентов готовы, а звонить им сами и искать новых клиентов – нет. Что делать?

8 из 10 отделов продаж представляют из себя некий винегрет из опытных и начинающих менеджеров в разной пропорции. От ветеранов, которые работают здесь с момента основания компании, до начинающих стажеров. Не забываем и о целой палитре менеджеров промежуточных типов. Так вот, при внедрении изменений начинающие или малоопытные менеджеры являются гораздо большими сторонниками нового по сравнению с ветеранами.

Возможно ли вообще заставить работать опытных менеджеров отдела продаж по-другому? Основная задача здесь – сделать ветеранов приверженцами изменений в компании. И, как показывает мой 10-летний опыт в этой области, задача эта очень серьезная.

Опытные менеджеры сопротивляются как отдельным попыткам внедрить что-то новое, так и более серьезным перестройкам всей системы. Причем это неприятие изменений встречается повсеместно, независимо от размеров и типа компании. К сожалению, это общее правило.

Однако, у любого правила бывают и исключения. Можно встретить опытного менеджера, который искренне поддержит ваши начинания: «Давайте попробуем, а что если...» И вновь к сожалению, такие исключения редки. Основная реакция – молчаливое несогласие или явное противодействие.

Самой простой, но в тоже время самой ошибочной, реакцией была бы позиция – делай, как сказали, или ищи себе другую работу. Но руководитель отдела продаж понимает:

  • во-первых, опытные менеджеры стоят у истоков создания компании или внесли серьезный вклад в свое время в поиск новых клиентов;
  • во-вторых, опытные менеджеры хорошо знают продукты и услуги фирмы;
  • в-третьих, у опытных менеджеров сложились отношения с клиентами, их уход повлечет за собой серьезные, если не сказать катастрофические, потери для фирмы.

И руководители, и владельцы испытывают невроз – нужно что-то менять, но с кем и как это делать? С чего начать, как вовлечь бывалых, как их не испугать и не растерять в процессе?

Вот 7 советов из моей собственной практики внедрения изменений среди опытных менеджеров отдела продаж

  1. Покажите свою твердость в желаемых изменениях.
    Часто руководители пытаются начать серьезные изменения в компании без публичного проявления своей твердой позиции. Такая половинчатость дает вашим сотрудникам возможность для собственного оправдания: «Мы не делаем, да и шеф вроде – тоже не совсем. Ну не получится, ничего страшного».
    Если вы действительно полны решимости начать изменения – покажите это вашим людям. Объявите об этом всем. За вами – сила. Объясните, что ваша компания теперь будет вести бизнес по-новому.
  2. Объясните вашим сотрудникам, что конкретно вы от них ожидаете.
    К примеру, вы решили внедрить систему по управлению отношениями с клиентами. Вначале вы всем об этом объявили. Затем вам нужно будет обсудить это с каждым менеджером персонально. «Итак, Владимир, ты начинаешь работать с новым блоком в программе. Через неделю необходимо внести всех основных клиентов. К концу месяца я жду, что ты научишься пользоваться системой сортировки клиентов. К концу следующего месяца жду от тебя прогноз продаж по основным группам клиентов, базируясь на статистике». Теперь все знают: что, к какому сроку и в каком виде вы от них ждете.
  3. Увяжите необходимое вам поведение сотрудников с определенным вознаграждением.
    Здорово, если можно привязать какую-то часть выплат вашим сотрудникам к необходимым результатам. Однако, я понимаю, что в целом ряде случаев вам будет достаточно сложно это сделать. Поэтому, кроме денег, можно придумать какие-либо призы за достижение поставленных вами целей. И периодически подводите промежуточные итоги.
  4. Обучите ваших сотрудников.
    Как показывает мой опыт, только 3-5% сотрудников компании способны с первого объяснения воспроизводить необходимое вам поведение и достигать нужных результатов. Остальных нужно учить.

    Пример моего клиента. Крупная западная компания по производству и продаже упаковочных материалов. Им 4 года, рост порядка 60% в год. Один из факторов такого успеха – руководство компании уделяет серьезное внимание обучению.
    Рассказывает коммерческий директор предприятия: «В прошлом году у нас стояла задача активного привлечения новых клиентов. Уже в самом начале мы не только определили показатели менеджерам, но и провели серию тренингов для продавцов по технике поиска и привлечения новых клиентов. В результате – мы вышли за год на 97%-ную загрузку производства. В этом году наша задача – увеличение рентабельности. Идем по тому же алгоритму. Планируем обучить менеджеров двум вещам:
    • как работать с доходностью продуктов;
    • как работать с разными типами и категориями клиентов».
  5. Поддержите изменения в поведении менеджеров.
    Сам факт обучения менеджеров по продажам еще не значит, что «все всё поняли». Менеджеров нужно держать в тонусе. Постоянно обсуждать вопросы, которые возникают в процессе работы. Другими словами, создайте систему, которая помогала бы продавцам в процессе изменений.
  6. Отслеживайте и управляйте изменениями.
    Вам необходимо с определенной периодичностью отслеживать ход изменений. Для этого хорошо подходят как личные встречи с сотрудниками, так и еженедельные собрания всего отдела продаж.
  7. Будьте готовы действовать.
    Даже после всего, что вы предприняли с целью организации и поддержки изменений, возможно, что кто-то из менеджеров не пойдет по нужному пути. И тут встает вопрос – не может или не хочет? Если не может, вариантов два: помочь, подсказать или перевести в другое подразделение. Не хочет? Здесь вам решать, насколько вам нужен такой сотрудник.

Если вы сможете изменить поведение опытных менеджеров по продажам – получите серьезное преимущество перед конкурентами. Попробуйте придерживаться 7-ми шагов, которые я перечислил выше, и результат не заставит себя ждать.


Новые статьи автора - в рассылке "Управление сбытом". Подписаться >>>



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Июн Июл Авг Сен Окт Ноя ЦЕНА, руб.
Надежные инструменты эффективной работы с дилерами - 17-18
- - - - 33 800
План действий по увеличению продаж: как создать и реализовать - - - 18-19
- - 28 200
Практический курс для директора по продажам - - 23-25
- - - 38 100


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning