Вверх




Новости:

Не пропустите выступление Елены Маховой.

12.11.2019

Запускаем программу для тех, кто перерос администрирование.

05.11.2019

Что мы придумали для победы над тяп-ляп-презентациями?

31.10.2019
Все новости


Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


5 возможных ошибок при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI


Елена Ветлужских

Рассмотрим 5 наиболее часто встречающихся ошибок, снижающих эффективность системы вознаграждения и препятствующих успешному ее внедрению. Конечно, это только вершина айсберга...

1. Отсутствие постановки и декомпозиции целей

В некоторых российских компаниях не проведена декомпозиция целей компании до уровня сотрудника. Определены только финансовые цели компании.

При этом:

  1. вознаграждение сотрудника зависит только от целей компании, например, связано с показателем «прибыль компании».
    В таком случае у рядового сотрудника не возникает мотивации на рост результативности, поскольку выполнение его работы незначительно влияет на прибыль компании.
    Проведите декомпозицию цели «рост чистой прибыли предприятия» до уровня подразделений, а затем на уровень сотрудника, и вы получите цели, на которые непосредственно влияет линейный руководитель или специалист...
  2. связывают вознаграждение сотрудника с выполнением функций (то есть KPI-ключевые показатели эффективности определяют выполнение функций). Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.

2. Несоответствие целей принципу SMART

Цели должны соответствовать принципу SMART:

  • S - специфические для предприятия,
  • M - измеримые,
  • А - достижимые,
  • R - релевантные, важные,
  • T - ограниченные временем.

Однако, достаточно часто в компании сотрудникам ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART: они могут быть недостижимыми или сотрудник не может повлиять на их выполнение, либо их невозможно измерить и т.д.

Например, сложно измерить цель для руководителя HR-службы «совершенствование корпоративной культуры» – в данном случае необходимо конкретизировать задачу.

Цель для руководителя службы персонала – удовлетворенность топ-менеджеров на 100% – практически недостижима, так как достичь полной удовлетворенности всех топ-менеджеров нереально.

Цель «повышение чистой прибыли» для руководителя отдела продаж производственного предприятия можно назвать нерелевантной, так как она не может повлиять на себестоимость изготовленной продукции.

При постановке нереальных сроков может создаваться ситуация, при которой сотрудник понимает, что ему все равно не выполнить задачу вовремя и начинает работать не в полную силу. Либо, наоборот, напрягается из всех сил, получая в результате стресс и негативное отношение к руководителю, установившему такие сроки. В первом случае получаем демотивацию в краткосрочном периоде, во втором – в будущем.

3. Отсутствие у разработчиков системы вознаграждения по KPI знания бизнеса и системного подхода

Еще Э. Голдратт говорил о том, что «сумма глобального оптимума не равна сумме локальных оптимумов».

  1. Показатели должны стимулировать части системы делать то, что хорошо для системы в целом.
  2. Показатели должны быть разработаны с учетом взаимодействия подразделений (отделов) между собой и их влияния на общий результат системы.

То есть цель состоит не в улучшении одного отдельного показателя в конкретном подразделении. Например, для производственного подразделения цель – не рост производительности труда, а уменьшение операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки.

Рассмотрим пример, в котором проявляется бездумное следование взгляду, что при уменьшении всех запасов компания получает положительный эффект.

Следуя данному утверждению, некоторые компании начали измерять запасы в конце месяца и награждать или наказывать руководителей в зависимости от минимизации запасов. Что получилось? Склады стали отказывать поставщикам в приеме товара в последние пять дней месяца (иногда поставщики изумлялись – почему заведующий складом не берет продукцию даже при предложенных скидках). В результате, при отсутствии необходимых запасов (сырья) производственная линия останавливалась. Но поскольку производству нужно было в любом случае выполнить план, возникали авралы и сверхурочные. Чаще всего это приводило к задержке в выполнении заказов и росту фонда оплаты труда.

Система вознаграждения по KPI, без учета имеющихся или возникающих ограничений и игнорирующая влияние на результат всей компании, приводит к печальным результатам.

Еще один пример использования показателя: цена закупки.

Применение этого показателя при вознаграждении менеджера по закупке может привести к тому, что менеджер будет стараться приобрести товар по более низкой цене, чтобы выполнить KPI и получить премию. Но при этом товар может быть более низкого качества. Эту проблему мы можем решить, добавив показатель качества.

Или в таком случае ему выгоднее приобрести товар с низкой закупочной ценой, но высокой стоимостью владения для предприятия (поскольку это уже не его показатель, а другого подразделения).

Хотя, скорее всего, для компании выгоднее приобрести товар по высокой покупной цене, но с более низкой стоимостью владения.

То есть, как вариант, мы должны использовать для премирования не закупочную цену, а совокупную стоимость владения (покупная цена + все затраты на установку, обучение персонала + период окупаемости).

Существует множество «подводных камней» применения KPI с точки зрения их применения и последующего влияния на результаты бизнеса. Различные «подводные камни KPI» мы подробно разбираем на моих курсах.

4. Отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI

Необходимо проводить мониторинг деятельности сотрудника в течение всего периода выполнения целей, обсуждать текущие результаты деятельности, давать правильную обратную связь и, в случае необходимости, оказывать ему поддержку, например, провести его обучение или обеспечить необходимыми ресурсами для выполнения целей.

5. Отсутствие опыта в разработке системы оплаты труда

Часто в российских компаниях встречается следующая ситуация: директору по персоналу, руководителю отдела компенсации или ОТИЗ ставится задача разработки системы вознаграждения по KPI. При этом руководитель ранее не имел никакого опыта выполнения подобного проекта. Конечно, он осведомлен, имеет общее представление о методике, так как прочитал ряд статей и 1-2 книги на эту тему. Но часто этого оказывается недостаточно для внедрения эффективной и работающей системы вознаграждения, так как нужен практический опыт разработки и внедрения. А поскольку его нет, начинаем учиться на собственных ошибках и проводим тестирование разработанной системы на сотрудниках.

Разработали, протестировали, результатов не получили, решили усовершенствовать, и снова не получили ожидаемого эффекта. Решили сходить обучиться на открытом семинаре, который может не учитывать вашу специфику. В результате время потеряно, да и у сотрудников уже возникло негативное отношение к полученной системе вознаграждения по KPI (причина негатива не в том, что система не работает, а в некомпетентных решениях разработчиков).

Я не призываю вас нанимать консультантов, которые все сделают за вас «под ключ»: очень дорого, да и специалисты компании не получают нужного опыта. И в дальнейшем при необходимости не смогут правильно и своевременно внести нужные изменения.

Я думаю, не стоит уходить в крайности: все делать самостоятельно самим или все делать консультантам...

Есть наиболее оптимальное, на мой взгляд, решение: всю работу выполняет рабочая группа компании под руководством консультанта, который оказывает необходимый уровень поддержки. Компания в результате такого сотрудничества получает несколько преимуществ: более низкую сумму проекта плюс обучение специалистов и необходимые практические навыки для разработки, а также меньше ошибок и более короткий срок разработки.


Статья размещена на сайте www.elenavetl.ru



Вы можете задать автору интересующие вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Ноя Дек Янв Фев Мар Апр ЦЕНА, руб.
Лучшие мировые практики по оплате труда. Примеры и опыт успешного применения в российских компаниях - 02-03
- - - 23-24
25 700


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning