Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

В SRC уже царит новогодняя атмосфера. Убедитесь в этом сами!

08.12.2016

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Рекомендации руководителю по подготовке сотрудников к обучению


Ирина Ткачева

Идея провести тренинг для сотрудников чаще всего приходит руководителю тогда, когда необходимость как-то изменить их поведение или эффективность их работы становится особенно острой.

Решение «пригласить компетентного специалиста/тренера/консультанта, который объяснит им, почему надо действовать по-другому и научит это делать» выглядит очень привлекательным. Почти как волшебная палочка. Два дня времени, некоторые финансовые вложения и вот они, результаты!

Опытные руководители в сказки не верят. Потому что уже убедились, что в 80% случаев после тренинга ничего не меняется. Почему-то люди не меняют свое поведение, а продолжают работать по-старинке. Эффективность не растет. Через 2-3 месяца уже и вспомнить о содержании тренинга никто не может. В чем причина? Некоторые решают, что виноват тренер – не «увлек», не «зажег». Некоторые винят сотрудников – ленивы, мол, и неблагодарны. И только единицы видят причину в отсутствии системного подхода к изменению поведения сотрудников.

Формула изменений в организации (Формула Глейчера) известна давно:

D*V*F>R

«Если произведение трех составляющих: D (Dissatisfaction) - Неудовлетворенности текущим положением дел, V (Vision) – Видения возможностей и F (First concrete steps) – Первых конкретных шагов, которые могут быть сделаны в направлении цели, превосходит R (Resistance) – Сопротивление, то Изменения возможны».

В современной науке об организационном развитии применяется усовершенствованный вариант этой формулы:

C=v*p*r*m≥R

где,
C – Changes - Изменения, перемены в поведении
v – Vision - Видение, понимание цели перемен
p – Pressure - Давление, внутреннее или внешнее - наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений
r – Resources - Ресурсы, необходимые для осуществления перемен
m – Methods - Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после
R – Resistance - Сопротивление изменениям, естественное для любой устойчиво работающей системы

По отношению к изменению поведения сотрудников эту формулу можно описать так:

«Перемены в поведении людей происходят, если у них есть видение и понимание цели перемен, ими движут сильные внутренние мотивы или по отношению к ним последовательно применяются действенные внешние стимулы, вынуждающие осуществлять перемены, если они располагают необходимыми для изменений ресурсами, обучены и знают правильный способ достичь желаемого, но только в том случае, если произведение всех этих составляющих превосходит имеющееся сопротивление переменам».

Очевидно, что тренинг гарантирует наличие только одной из четырех составляющих формулы изменений – Methods. Обеспечить оставшиеся 3 компонента – ответственность непосредственного руководства обучаемых сотрудников. Важно отметить, что эта работа подразумевает не отдельные шаги, а систему мер, проводимых в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после него.

Один из гуру тренинга, Роберт Пайк, считает, что степень влияния на результат тренинга больше у непосредственного руководителя тренируемых сотрудников, а не у тренера.


Степень влияния на результат тренинга до, во время и после его проведения

(Р. Пайк)

  До Во время После
Тренер Очень высокая Высокая Слабая
Непосредственный руководитель Очень высокая Слабая Высокая
Тренируемый сотрудник Слабая Высокая Средняя

Очевидно, что наиболее важные периоды, в которые руководитель может внести максимальный вклад в результат тренинга – до и после его проведения. Какие конкретно меры необходимо принять руководителю, чтобы перемены в поведении его подчиненных произошли? Рассмотрим последовательно все компоненты формулы.


Vision - Видение, понимание цели перемен.

До тренинга

  • Регулярно обсуждать с подчиненным, что ему нужно изменить в своем поведении для того, чтобы выполнять работу лучше;
  • Включить овладение требуемыми компетенциями в индивидуальный план развития сотрудника и обсудить его в приватной беседе;
  • Объяснить каждому подчиненному персонально важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки и почему их применение важно и нужно);
  • Подготовиться к изменению поведения сотрудника и, если необходимо, изменить свое поведение;
После тренинга
  • Обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс, для этого можно задать следующие вопросы:
    1. Чему научился данный сотрудник?
    2. Как он намерен распорядиться полученными знаниями?
    3. Что нужно сделать для того, чтобы воплотить полученные знания в жизнь, какая помощь понадобится сотруднику на этом этапе?
    4. Сколько времени потребуется сотруднику для внедрения полученных знаний?
    5. Каким образом контролировать совершенствование профессионального мастерства сотрудника?
  • Потребовать от подчиненного план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге;


Pressure - Давление, внутреннее или внешнее - наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений.

До тренинга

  • В ходе управленческой беседы выявить уровень мотивированности подчиненного на овладение новыми компетенциями и применение их в работе;
  • Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует владения новыми компетенциями;
  • Акцентировать внимание подчиненного на важности 100% посещения тренинга и активного участия в нем;
  • Предупредить сотрудника о том, что после тренинга он должен будет предоставить отчет о его прохождении, а также свои комментарии и оценку тренинга;
  • Договориться с подчиненным о включении оценки применения компетенций, полученных во время тренинга, в систему аттестации (оценки исполнения);
После тренинга
  • Проконтролировать посещение тренинга сотрудником;
  • Потребовать обратную связь по тренингу;
  • Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.


Resources - Ресурсы, необходимые для осуществления перемен.

До тренинга

  • Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет по оценке потребностей в обучении (если таковые требуются);
  • Заранее предупредить сотрудника о дате проведения тренинга (не менее чем за 2 недели), чтобы он мог планировать свое время и настроиться на тренинг;
  • Обеспечить подчиненному возможность отсутствия на работе и участия в тренинге, передав на это время объем работы другим;
После тренинга
  • Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;
  • Предоставить возможность использовать и продемонстрировать новые знания и навыки в работе;
  • Предоставить дальнейшую возможность для развития через систему практических тренировок, заданий, проектов и т.п.


Methods - Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после.

До тренинга

  • Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;
После тренинга
  • Предложить сотруднику выступить с рассказом о том, чему он научился, и переработать материалы, которые он принес с собой, так, чтобы они стали полезны для других его коллег или подчиненных
  • Служить моделью требуемого поведения;

Как уже было сказано выше, влияние самого тренируемого сотрудника на результаты тренинга – одна из важных составляющих его результативности. Чтобы избежать неожиданностей в поведении сотрудника на тренинге и после него, руководитель, отправляя своего сотрудника учиться, должен удостовериться в том, что:

  1. Сотрудник хочет пройти обучение. Отлично, если человек получает удовольствие от самого процесса обучения, и эта деятельность воспринимается им как интересная и значимая сама по себе. Сотрудник приобретает значимые для него компетенции, что доставляет ему удовлетворение. Если обучение само по себе не представляет интереса для человека, то он будет заниматься только ради получения внешних вознаграждений (поощрений). Некоторые компании платят сотрудникам, прошедшим обучение, определенную надбавку, предоставляют больше возможностей карьерного роста и т.п. Однако эти стимулы должны использоваться в привязке не к обучению, а к результатам деятельности, которая должна стать более эффективной после повышения квалификации. Мотивация к обучению может поддерживаться также за счет использования негативных стимулов, таких, как проверки посещаемости, невозможность продвижения по службе без прохождения обучения и т.п.
  2. Планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития. В идеале, сотрудники сами должны участвовать в выявлении потребностей в обучении и в постановке целей. В этом случае они относятся к обучению, как к элементу планирования карьеры, что значительно повышает внутреннюю мотивацию. Сотрудник должен расценивать направление его на обучение, как признание его ценности для компании, как инвестиции в его развитие и своего рода поощрение. Некоторые компании, столкнувшиеся с тем, что некоторые сотрудники, пройдя обучение за счет компании, затем уходят, вводят правило возврата работником при увольнении денег, затраченных компанией на его обучение или частичную оплату сотрудниками расходов на обучение. Этот метод можно использовать при одном важном условии: человек должен иметь право выбора – если он хочет учиться, он принимает на себя обязательства компенсировать расходы компании на свое обучение. Не хочет возвращать деньги – не учится, но и не получает тех возможностей, которые предоставляются его обучившимся коллегам.
  3. Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения (не так, как они формулируются преподавателем, если речь идет об открытых курсах, а в соответствии со SMART–критериями, сформулированными для него индивидуально). Например: «Я должен освоить технологию организации и проведения маркетинговых исследований на потребительском рынке, так как через 6 месяцев наша компания планирует выпуск нового сока для детского питания, и за ближайшие 3 месяца я должен организовать изучение потребительских предпочтений на этом рынке».
  4. Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: «А как я могу применить это в своей работе?»
  5. Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе. Желательно, чтобы результатом обучения стал проект, который он представит своему руководству и коллегам. Еще лучше, если прошедший обучение работник сам проведет небольшое занятие для тех, кто не участвовал в обучении, сфокусировав внимание только на непосредственно важных для своей компании аспектах.
  6. Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.
  7. Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения и по каким критериям будет происходить оценка.


РЕЗЮМЕ:

Для того, чтобы обеспечить успех тренинга и превратить его из формального инструмента для передачи знаний и навыков в инструмент «научения», то есть изменения поведения людей, необходимо помнить, что тренинг предусматривает активную работу трех сторон: тренера, тренируемого (участника тренинга) и его непосредственного руководителя в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после него. Если хотя бы одна из сторон в любом из периодов не работает или работает недостаточно активно, тренинг может не достичь преследуемых целей.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Дек Янв Фев Мар Апр Май ЦЕНА, руб.
Коммерческое предложение, которое продает 22-23
- - - - - 15 700
Спецкурс по активным продажам - - - 20-22
- - 34 600
Навыки эффективного руководителя - 24-26
- - - 29-31
38 100
Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании - - 20-22
- - - 34 600
Я – наставник. Мастер-класс Ирины Ткачевой - - 21-22
- - - 25 700


 Семинары автора с открытой датой: