Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Участвовать



Новости:

Чем порадует расписание 2019 года?

12.10.2018

На бесплатном вебинаре Марины Снежковой.

05.10.2018

Завтра всех участников праздничной Акции ждет заслуженная награда!

28.09.2018
Все новости


Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Семь причин тому, почему мы переплачиваем сотрудникам


Александр Макаров

— Что должен делать менеджер с зарплатой в 3000 рублей?
— Ничего. И даже немножко вредить.

Анекдот


Тема «за что платить зарплату сотрудникам» является, пожалуй, одной из самых актуальных для малых и средних российских компаний. Сверхдоходов на торговле, как в благословенные 90-е нет, фонды на зарплату растут и очень хочется разобраться — как пропорционально росту ЗП увеличить производительность труда. Несколько тенденций на рынке, которые очень сильно влияют на нас (предпринимателей), хотя мы подчас их просто не замечаем.


Приходится платить всё более «белые» деньги


Почему и зачем это важно учитывать? Потому что а) работники становятся всё более опытными, б) система потребительского кредитования переживает бум, — соответственно им нужны зарплаты, на которые они могут брать кредиты, в) накопительная часть пенсии, о которой всё большая часть работников начинает думать.
Следовательно, им требуются всё более «белые» зарплаты.


Формальный подход к испытательным срокам


Когда мы отобрали кандидата, который нам понравился, то говорим: «Теперь у тебя испытательный срок два месяца, работай, потом посмотрим». Он начинает работать и, даже если он работает на «четверку с минусом» или «тройку с плюсом», мы на него смотрим и думаем: «Вроде работает же, всё нормально, отрабатывает в целом свои деньги, ну и Бог с ним! Все лучше, чем опять этот кошмар с подбором…». То есть, когда человек приходит на испытательный срок, в большинстве российских компаний, к сожалению, он проходит отбор, даже если работает не на «пятёрку». Что мы получаем в краткосрочной перспективе? Нетрудно догадаться — общее снижение производительности в отделе или бригаде. Когда станок на заводе дает выработку на 50% от плановой — это хорошая организация работы? А сотрудник — это тот же самый «станок». Поэтому испытательный срок должен быть действительно испытательным, и руководитель должен иметь смелость сказать: «Ты хороший парень, но хороший парень — это не профессия». Но мы гуманисты, и поэтому подобное попустительство в российских компаниях встречается часто.


Неживые должностные инструкции


В 80% российских компаний должностные инструкции пишутся, в первую очередь, для государства, потому что в папке сотрудника должен быть трудовой контракт, должностная инструкция, чтобы можно было помахать перед Инспекцией по Труду: «У нас всё в порядке». Да и достаются они из личного дела лишь тогда, когда надо сотрудника «к ногтю» прижать. И только во вторую очередь, когда совсем прижмет, они начинают писаться для сотрудников.

Но отдел кадров пишет, а руководителю это «бумаготворчество» не нужно, потому что у него полно своей текущей работы. Куда там до перспектив и светлых высей — со своими конюшнями бы разобраться… Поэтому должностная инструкция чаще всего становится формальностью, хотя должна быть нормальным ежедневным инструментом управления.

Должностная инструкция должна меняться в обязательном порядке с частотой минимум один раз в год.
Должностная инструкция — это описание функционала сотрудника.
  • что он должен делать, как он должен делать, с какими качествами либо с какой частотой (это ключевые пункты, именно их должен читать сотрудник);
  • кто он в иерархии, кому подчиняется;
  • сейчас это называется ключевые компетенции, а раньше ЗУН: знания, умения, навыки.
Писать должностную инструкцию действительно трудно, особенно в первый раз. Но такой продукт должен быть создан именно руководителем подразделения (при активном участии кадровика). «Выстрадать» должностную инструкцию — это когда ты понимаешь, что написано в каждой строчке, и твои подчинённые тоже понимают. Должностная инструкция пишется один раз, а дальше она адаптируется.


Упадок среднего образования — требуется всё больше инвестиций в обучение и контроль персонала


И не потому, что русские стали более ленивыми. Вспомните, как обслуживали в магазинах в 93-95-е годы, сколько было товара, какого качества, и какие требования сейчас к торговле и производству. Жизнь ускоряется, хотим мы этого или нет. И мы требуем всё больше и больше от тех же самых людей, что у нас работали раньше. Для того, чтобы они работали лучше, их надо учить и контролировать. А на всё это нужны время и деньги.


Непрозрачность оценки труда


Линейные сотрудники хронически недовольны или не понимают, сколько им заплатят в этом месяце и почему столько. Я утверждаю, что для сотрудника гораздо важнее понимать, как он получает деньги и за что, чем сколько. Разумеется, речь идёт не о разнице в 100 $ и 1000 $, а вот 700 или 800 — вполне работает. Если сотрудники знают и видят, за что они получают деньги, за что их штрафуют или премируют, — они понимают это и принимают. Если руководитель создаёт им определённость и предсказуемость, то сотрудникам ничего не остаётся, как заниматься делом. А нам и надо, чтобы они своё время, оплаченное компанией, тратили на дело. Если же получается зарплата, скажем, 20-го числа, то в подразделении с 18-го числа начинается мелкая трясучка: «А сколько я получу? А дадут ли мне её или нет?..», а с 21-го начинаются скандалы, гневное урчание либо слёзы, это означает, что сотрудники не понимают, за что им деньги платят, соответственно, компания в целом и руководитель в частности — для сотрудника непредсказуемы. Что сотрудники в этот момент начинают делать? В первую очередь коллектив начинает заниматься «дознанием»: люди начинают обсуждать, почему у шефа плохое настроение, почему он не выдал премию — самые разные фантастические мысли. Когда сотрудники начинают заниматься детективным выяснением, почему не выдали зарплату, у них времени на работу не остаётся. Это и есть непрозрачная схема, когда непонятно, за что именно сотрудник получил такую зарплату. Примерно то же самое работает и в ситуации с окладами: сотрудник, если хорошо поработает, зарплату получит и, если плохо поработает, — получит.

Если перед сотрудником стоит план, он работает и видит, что план не выполняет, и по этому поводу впадает в депрессию, то стоит обратить внимание на две вещи:
  • не завышен ли план. Если в прошлом месяце план был завышен, то тогда вполне очевидна депрессия сотрудника. Завышенный план необходимо сотруднику «продать»: руководитель должен его убедить, что план вполне реалистичен и дать ресурсы для его достижения.
  • если с планом всё нормально, а сотрудник продолжает «болеть», это говорит о том, что он не способен адекватно оценить ни себя, ни ситуацию.
Если у сотрудников регулярные депрессии, потому что они не выполняют планы, то руководителю надо обратить внимание на то, что подчинённый не может справиться, потому что не хватает либо навыков, либо личного примера руководителя. И руководителю надо проинвестировать в постановку нужных навыков определённое количество часов — в то, чтобы сотрудники научились, — а затем сделать внутренний экзамен, поездить с ними на встречи, посмотреть, что у них не получается. Иногда же требуется признать, что планы, которые вы им ставите, несколько завышены, и планку надо снижать. А если и то, и другое у вас нормально, то разгонять лентяев надо.


Не умеем разговаривать о повышении зарплаты


Как мы выходили из ситуации с людьми, которые говорили: «Я уже много знаю, уже обучился и хотел бы прибавки к зарплате»? Трудная ситуация: не повысишь — жадина. Повысишь — за что? Работать лучше не станет — это почти наверняка. Прежде чем отвечать, давайте проведем аналогию со станками: мы купили станок, он работал на 20–30% своей мощности, мы ему «платили». И в тот момент, когда станок наконец-то начинает работать на полную производственную мощность, он говорит: «Я ещё денег хочу». Непорядок получается. Сотрудник — это тоже, образно выражаясь, «станок». И есть у него производительность, и расходы на эксплуатацию есть… Поэтому такому сотруднику надо говорить следующее: «Я готов тебе платить больше. Теперь скажи мне, пожалуйста, какой объём дополнительной работы ты готов взять на себя и что ты будешь делать лучше? Я стану платить тебе больше денег. Покажи, что ты будешь делать. Давай договоримся». Я достаточно уверен в этом психологическом приёме: сотрудники видят, что вы им готовы платить. И вы им показываете, что дорога с двухсторонним движением, и очень многие берут на себя дополнительные обязательства. А если он не берёт на себя дополнительные обязательства, значит это «вампирчик», который высасывает соки, время, опыт.


Многие топ-менеджеры получают зарплату по принципу «сколько не жалко»


Здесь есть несколько причин и, наверное, большинство из них психологические — те, которые легко решить, но мы их отодвигаем. Почему мы платим по этому принципу?
  • Топ-менеджер — это лицо, приближённое к телу либо директора, либо владельца. Соответственно, если он приближённый, то мало платить неудобно, а «сколько не жалко» — оценивается по внутренним критериям, и часто меньше 3000 $ неудобно. Поэтому зарплата определяется не из экономических показателей, а из мировоззренческих.
  • Высшие менеджеры очень часто переключаются на разные задачи, они вынуждены взаимодействовать, что-то отстаивать.… Какую здесь можно зарплатную схему придумать? Проще дать ему эти 3000 $, и пусть он за них корячится, а если нет — я, как собственник, его буду ругать, и пусть он чувствует себя вечно виноватым.
  • Смешение делового и личного. Когда мы платим «сколько не жалко» с барского плеча, когда мы оставляем за собой право ругать за совершенно разнопорядковые нарушения, когда нас что-то не устраивает — о каком бизнесе можно говорить?! Когда милые бранятся, всё что угодно может стать причиной конфликта. А это уже не бизнес. Это семья. Нам надо исходить из того, что мы хотим, а не из того, что есть. Стратегическое мышление — это когда ты хочешь что-то сделать, ставишь себе цель и смотришь: что надо сделать для её достижения. А потом ищешь и подтаскиваешь людей, ресурсы. Мышление обычное — это когда ты смотришь, что у тебя есть, какие люди, какие ресурсы и, понимая, что тебе с этим далеко не дойти, ставишь цель ближе.

Попытка заниматься решением технических вопросов по зарплатным решениям при нерешенных мировоззренческих


Владельцы отправляют менеджеров по персоналу на учебу, нанимают консультантов и мечтают, что мотивационный вопрос будет решен без их участия. Это глупость. Зарплатные решения — это следствие управленческой идеологии и владельческих представлений собственника об устройстве мира и бизнеса. Доверяет он людям — будет одно; считает, что все должны работать на общий результат — будет другое; мечтает о разделении труда и прозрачности — будет третье… Если вы поддадитесь и начнете реформу без участия собственника, идеология разойдется с технологией и случится очередной провал в области мотивации.



Статья с сайта razvitie.su



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning