Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

УЗНАТЬ



Новости:

Но есть другой вариант! Более выгодный.

18.05.2018

Вторая книга Виталия Жандарова уже в продаже!

08.05.2018

Современная и востребованная специальность за полгода или даже быстрее.

04.05.2018
Все новости


Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Менеджмент в стиле коучинг. Как «включить мозги» сотрудника?


Ирина Ткачева, Анна Мурашкина


Что такое менеджмент в стиле коучинг?

«Почему они не пытаются думать сами, с каждым вопросом ко мне бегут? Как заставить подчиненных проявлять инициативу? Каким образом «включить мозги» человеку, который не хочет думать самостоятельно?»

Эти и подобные им формулировки каждый раз звучат из уст участников наших управленческих тренингов, когда мы спрашиваем, на какие вопросы они хотят получить ответ. Мы не очень любим словосочетание «включить мозги», так как уверены, что у каждого здорового человека они «включены» по умолчанию. Другой вопрос – включены ли они именно в рабочие задачи или заняты какими-то другими мыслями?

Чтобы человек нашел решение какой-то рабочей проблемы самостоятельно или хотя бы начал искать его, должны совпасть 3 условия – чувство ответственности за ее решение, сфокусированное на ней внимание и отсутствие страха перед ошибкой. Именно это происходит, когда руководитель применяет коучинговый подход в менеджменте. В отличие от традиционного управления, когда начальник много говорит, утверждает, указывает подчиненным и отвечает на их вопросы, менеджер-коуч, напротив, вопросы задает. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда ищет ответ на вопрос – ее производителем. Поэтому вопросы контролируют внимание. Отвечая, люди думают и рассуждают, а не возражают и не спорят, как часто бывает, когда они слышат советы или рекомендации.

Стили управления:

Сила вопросов очевидна всем, кто когда-либо сдавал экзамены: задумайтесь, кто управляет беседой – тот, кто задает вопросы, или тот, кто отвечает на них? Конечно, цель менеджера-коуча не в том, чтобы «поймать» подчиненного на неправильном ответе, наоборот, эффективные вопросы руководителя стимулируют процесс мышления, что позволяет привести сотрудника к новым идеям, вытащить из тупика, найти нереализованные возможности и даже поднять его мотивацию.

О коучинге написано множество книг. В последнее десятилетие в России и само понятие, и обучение ему как профессии набирает все большую популярность. Конечно, профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. В то же время использовать простейшие элементы коучинга и добиваться хороших результатов может каждый руководитель. В управленческой практике возможности применения коучинга чрезвычайно широки:

  • мотивация персонала, оценка и аттестация,
  • делегирование полномочий, выполнение задания,
  • решение проблем, планирование и контроль,
  • вопросы взаимоотношений, развитие персонала,
  • создание команды, групповая работа.

Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ. Он может проходить спонтанно, продолжаться одну минуту или целый час.


Эффективные вопросы – главный инструмент менеджера-коуча

Таким образом, главный инструмент для руководителя, который хочет «включить мозги» своих сотрудников, это эффективные вопросы. Разберем глубже, какие вопросы действительно работают:

Эффективные вопросы

Неэффективные вопросы

  • Открытые, подразумевают множество ответов.
  • Помогающие людям думать шире и глубже, идти дальше.
  • Позволяющие прояснить картину мира собеседника.
  • Направленные в будущее.
  • Снижающие вероятность навязывания собеседнику своего мнения.
  • Начинающиеся с вопросительных слов: Что? Сколько? Когда? Кто? Как? Какие? Каким образом?
  • Закрытые - ответы «да» или «нет» оставляют в рамках своих гипотез и догадок.
  • Наводящие - содержат в себе ответ, демонстрируют то, что знает руководитель, а не то, что действительно понимает сотрудник.
  • Оценочные - содержат в себе критику, ограничивают возможности развития, снижают мотивацию.
  • Начинающиеся с «Почему?» - побуждают оправдываться.

Многим руководителям трудно поменять привычный стиль коммуникации с подчиненными и вместо советов и указаний начать активно использовать вопросы. Для тренировки этого навыка мы рекомендуем очень полезное упражнение, идею которого почерпнули у одного из родоначальников коучинга - Джона Уитмора. В своей книге «Коучинг высокой эффективности» (Москва, МАК, 2008 г.) он рассказывает о том, что сознательно приучал себя на вопросы своих сотрудников отвечать вопросом. Чтобы придерживаться этого правила, держал на рабочем столе табличку с надписью «Спроси в ответ». Уитмор убежден, что людям нужен был не совет, они просто боялись ответственности. Со временем сотрудники научились брать ответственность на себя.

Мы так и назвали это упражнение: «Спроси в ответ». Оно отлично работает у нас на тренингах для руководителей и для наставников. Даем участникам следующее задание: «Сейчас мы потренируемся задавать эффективные коучинговые вопросы. Представьте, что к вам приходит сотрудник и говорит ту фразу, которую вы прочитаете на карточке. Ваша задача − переключить внимание сотрудника с проблемы на цель. Я выдам вам стопку карточек, каждый из вас будет вытаскивать одну карточку, зачитывать ее вслух и в ответ формулировать эффективный вопрос или несколько вопросов. Другие участники также могут добавлять свои варианты вопросов. Затем передаете стопку с карточками следующему участнику по кругу».

На примере озвученных вариантов вопросов мы с участниками тренинга разбираем, как формулировать эффективные вопросы. Вот что у нас обычно получается:

Слова сотрудника (карточка)

Неэффективные фразы
руководителя (варианты)

Эффективные вопросы
руководителя (варианты)

Я не знаю, как составить этот отчет.

Почему не знаешь? Как можно обращаться с таким вопросом ко мне? Иди и узнай у компетентных коллег.

Что самое главное в составлении отчета? Для чего/кого этот отчет?

У меня не получится убедить их.

С чего ты взял? И что теперь делать? А ты попробуй!

Для чего тебе убеждать их? Что изменится, когда ты их убедишь? Представь: ты их уже убедил, что ты делаешь? Что чувствуешь? Какие способности тебе потребуются для того, чтобы их убедить?

А почему я, а не Василиса Петровна?

А почему бы и нет? А что я Василисе Петровне скажу? Потому что я решил так. Потому что тогда была Василиса Петровна, а теперь твоя очередь.

Как ты сам оцениваешь свои силы? Что тебе необходимо для решения этой задачи? Какие ресурсы тебе нужно добавить, чтобы ты смог решить эту задачу сам?

Я никогда этого не делал!

Разве? Вот и попробуешь, новичкам везет!

Что тебя смущает? Какие навыки тебе могут пригодиться? Какие возможности откроются перед тобой, когда ты освоишь это?

Я не успею, может Вы поможете?

Почему не успеешь? Значит не умеешь расставлять приоритеты. Это твое дело, ты его и делай.

Каков план твоих действий? Как ты можешь ускориться? Как еще? В чем необходима моя помощь?

В голову ничего не идет по поводу этой презентации. Подскажите, пожалуйста, как быть?

Нужно изучить материал, потом написать речь…

Ты ведь профессионал?

Какова цель твоей презентации? Что ты хочешь донести до аудитории? Что они должны сделать после твоей презентации?

Наша бонусная программа мне понятна, а вот как это объяснить клиентам?

А ты инструкцию читал? А как же другие понимают?

Что даст тебе умение объяснять это? Расскажи, как ты это понимаешь сам? А какие выгоды получат от этого клиенты?

У меня завтра встреча с клиентом, что говорить?

Почему ты до сих пор не подготовился к встрече с клиентом?

Что ты хочешь от завтрашней встречи? Какой ты видишь итог завтрашней встречи?

Подскажите, если я сделаю так, это будет верно?

И это все, что ты умеешь?

А как ты сам думаешь? Как ты узнаешь, что это решение будет верным?

Клиент хочет написать жалобу на нас! Что делать?

Когда клиент хочет написать жалобу, что мы делаем?

Почему это важно для тебя? Как бы ты поступил на моем месте? А на месте клиента в этой ситуации? Какого результата на самом деле хочет клиент? Что ты намерен сделать?

Поставщик требует скидку в 30%, что ему ответить?

Что за нелепый вопрос? А ты сам разве не знаешь?

К чему приведет удовлетворение этого требования для нас? А для клиента? Какие варианты решения ты видишь?

Какая-то тупиковая ситуация, не знаю, как поступить.

Ты ничего не путаешь? Тупиковых ситуаций не бывает. Надо собрать все данные, проанализировать …

Как ты хочешь, чтобы ситуация разрешилась? Какова твоя цель в этой ситуации? Что дает тебе эта ситуация?

Вы же понимаете, работать с бумагами − это не мое!

Почему ты игнорируешь работу с документами? А это справедливо, что другие за тебя работают?

Как ты можешь заинтересовать себя в работе с документами? Что ценного для себя ты можешь извлечь из этой ситуации? Развития каких способностей потребует от тебя работа с документами?

Очень часто в ходе выполнения этого упражнения возникает вопрос – насколько уместен коучинговый подход в работе с новичками? С опытными сотрудниками все понятно – они знают, что ответить на твои вопросы. Но многим не особо компетентным сотрудникам ведь действительно нужен совет или подробные указания. Если человеку реально необходима помощь и знания более грамотного коллеги, которым и является чаще всего его начальник, отвечая вопросом на его вопрос, не создаем ли мы у него ощущения, что всем на него наплевать и поддержки ждать неоткуда?

Безусловно, мы не утверждаем, что всегда и на все вопросы подчиненных надо отвечать встречными вопросами. Хорошие руководители действуют адекватно ситуации и к разным людям в разных ситуациях применяют разные подходы. Такая гибкость называется ситуационным лидерством. Но и коучинговые инструменты также можно адаптировать к уровню развития сотрудника.


Модель ситуационного руководства Херси-Бланшара

Разберем это на примере самой известной модели ситуационного руководства Херси-Бланшара. Согласно ей существует четыре основных подхода к управлению: командный (директивный), наставительный, поддерживающий, делегирующий. Эти четыре подхода являются комбинацией двух типов действий, которые использует руководитель: командования (горизонтальная ось на рисунке) и поддержки (вертикальная ось).

Осуществляя КОМАНДОВАНИЕ, руководитель организует деятельность подчиненного, обучает его, контролирует процесс и порядок исполнения.

Оказывая ПОДДЕРЖКУ, руководитель хвалит, выслушивает, спрашивает, объясняет и содействует подчиненному.

Командный (директивный) стиль применяется в отношении людей, недостаточно компетентных, но полных энтузиазма. Им необходимо давать четкие указания и сообщать о результатах, которых они достигают.

Наставительный стиль применяется в отношении сотрудников, обладающих некоторой компетентностью, но демотивированных неудачами. Их необходимо продолжать инструктировать, потому что у них все еще мало опыта, но также их важно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять самоуважение и вовлекать в процессы принятия решений, повышать их заинтересованность.

Поддерживающий стиль применяется в отношении компетентных работников, которым не хватает уверенности в себе или внутренней мотивации. Указания им не особенно нужны, поскольку они обладают развитыми навыками, но для достижения необходимого уровня мотивации им необходима поддержка.

Делегирующий стиль применяется в отношении компетентных и высокомотивированных сотрудников. Они способны и готовы работать самостоятельно, почти без надзора и поддержки.

Очевидно, что типовые управленческие ситуации коммуникации с подчиненными: постановка задачи, решение возникающих в процессе ее выполнения сложностей, контроль и обратная связь - будут требовать от руководителя совершенно разного поведения в разных стилях. Коучинговые инструменты также будут меняться.


Коучинговые вопросы для беседы по постановке задачи

Давайте разберем это на условном примере беседы по постановке задачи. Например, услышав задание «Нарисуй четырехугольник с четырьмя равными сторонами», что вы будете рисовать? Квадрат? А может ромб? Да, можно говорить о том, что задача поставлена некорректно – нет никакой информации про углы четырехугольника. Но всегда ли в реальной управленческой практике руководитель выдает исчерпывающую информацию при постановке задачи? Да и необходимо ли это во всех случаях?

Очевидно, что при постановке задачи руководителю гораздо важнее убедиться, что сотрудник правильно понял задачу и принял ее (захотел выполнить). Как это сделать? Вопрос «Ты понял?» явно не подойдет – на него человек точно ответит утвердительно, при этом совсем не факт, что он действительно все понял. Просьба повторить задачу - тоже не решение, подчиненный может дословно процитировать все, что услышал, при этом он останется в рамках своих представлений. Какие тогда задавать вопросы, чтобы определить, что именно понял сотрудник? Есть универсальный вопрос: «Как ты это будешь делать?» Отвечая на него, люди обычно описывают некий план действий, их последовательность. И тут мы точно что-то услышим про углы☺


Для командного (директивного) стиля

Но для новичков вопрос про план действий может быть слишком сложным – если человек с подобными задачами еще не сталкивался, откуда он знает, как это делать? Может только предполагать. Поэтому при постановке новой задачи сотруднику (высокая мотивация, низкая компетенция), применяя директивный стиль, менеджер-коуч будет использовать вопросы, направленные именно на проверку понимания:

  • Как ты понимаешь цель данного задания?
  • Как мы поймем, что задача выполнена хорошо, по каким критериям будем оценивать качество результата?
  • Каковы оптимальные сроки выполнения этого задания?
  • Какая еще информация необходима тебе для успешного решения задачи?
  • Расскажи, как ты планируешь действовать?
  • Какая помощь тебе нужна?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

Для наставительного стиля

Наставительный стиль управления рекомендован для сотрудников, переживающих «точку крушения иллюзий». Компетенция по отношению к задаче все еще довольно низкая, а мотивация – переменная, уверенности в себе не хватает, часто хочется все бросить. Руководителю при постановке задачи нужно задавать вопросы не только про понимание, но и про ее важность для исполнителя, что помогает поднять мотивацию:

  • Как ты считаешь, почему это важно сделать?
  • Что произойдет, если это не будет сделано к указанному сроку?
  • Как мы поймем, что задача выполнена хорошо, по каким критериям будем оценивать качество результата?
  • Какой опыт у тебя уже есть?
  • Что из своего прошлого опыта ты можешь использовать для успешного выполнения данного задания?
  • Какой метод выполнения данной задачи для тебя будет наиболее приемлемым?
  • Расскажи, как ты планируешь действовать?
  • Что ты получишь от решения данной задачи?
  • Какая помощь тебе нужна?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

Для поддерживающего стиля

Когда компетенции сотруднику достаточно, но есть проблемы с желанием выполнять эту работу, что обычно бывает, если человек «перерос» задачу, она превратилась в рутину, мы применяем поддерживающий стиль. Соответственно, цель коучинговых вопросов – поднять мотивацию, пробудить чувство ответственности, обеспечить осознанное принятие задачи:

  • Как ты считаешь, почему это важно сделать?
  • Что произойдет, если это не будет сделано к указанному сроку?
  • Какие способы, методы можно использовать при выполнении данной задачи, на твой взгляд?
  • Какие ресурсы тебе необходимы?
  • Что тебе может помочь успешно справиться с этой задачей?
  • Какие трудности могут возникнуть?
  • Как можно будет преодолеть эти трудности?
  • Кого еще необходимо привлечь к реализации этого проекта?
  • Что сможет поддержать тебя в сложной ситуации?
  • Как выполнение этой задачи может повлиять на успешность работы нашей компании?
  • Что ты получишь от решения данной задачи?
  • Представь, что ты уже успешно реализовал задачу, как тебе это удалось? Что ты делал? Как достиг успеха?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

Для делегирующего стиля

Сотрудники-эксперты, которые «и могут, и хотят», вроде бы должны все понимать с полуслова. С такими людьми беседа обычно выглядит так – подчиненный задает вопросы, «снимая задачу» с руководителя, «брифуя» его. Значит ли это, что руководителю уже нет нужды задавать вопросы? Мы так не думаем, потому что это тот самый случай, когда вопросы могут раскрыть новые возможности, а ответы на них могут привести к неожиданным инновационным открытиям обоих участников беседы:

  • Как ты считаешь, как можно решить эту задачу быстрее (эффективнее, дешевле, качественнее)?
  • Какие способы, методы лучше всего использовать при выполнении данной задачи, на твой взгляд?
  • Какие риски ты видишь?
  • Каковы альтернативные варианты действий в случае возникновения этих рисков?
  • Что мы можем сделать для улучшения решения подобных задач в будущем?
  • Как ты видишь дальнейшее развитие данного направления через год, три, пять лет?
  • Как этот проект может развить тебя?
  • Какие новые горизонты открывает перед тобой этот проект?
  • Итак, о чем мы с тобой договорились?

Конечно, для истории с четырехугольником не все эти вопросы подойдут☺ Но для реальных управленческих бесед, заменяя слова «задача, задание, проект» на название вашей реальной ситуации, вы вполне можете применять эти вопросы, желательно, не нарушая их последовательности.

На этом примере мы видим, что если применять подходящие коучинговые инструменты, они уместны в работе с самыми разными сотрудниками - от новичков до «гуру». Главное, что во всех случаях достигается ключевой эффект коучинга: к сотруднику приходит осознание – продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности, он принимает на себя ответственность – готов отвечать за свои поступки и действия, а также за их последствия, и понимает, что этот выбор он сделал сам.

Чтобы менеджмент в стиле коучинг действительно работал, принципиально важно ключевое условие: начальник должен восприниматься подчиненным как опора, а не как угроза. Для достижения наибольшей эффективности отношения между руководителем и сотрудником должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении.

Люди проявляют инициативу, когда они уверены в себе и в своих решениях. Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо еще и понимать, что успех или неудача − результат его собственных усилий. Он также должен знать, что в него верят и, когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. Если к сотруднику относятся как к равному, независимо от того, какую должность он занимает, не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом - он принимает решения, успешно действует и берет на себя ответственность.

Не этого ли результата хотят добиться руководители, ставя задачу «включить мозги» своих подчиненных?




Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning