Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Управление продажами: синтез. (Последняя статья цикла "Можно ли управлять продажами?" Часть 1.)


Александр Макаров


В предыдущих статьях цикла мы обсуждали элементы управления продажами - планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако, Вы, уважаемый читатель, понимаете - целое, как правило, не равно сумме составляющих его частей.

Что главнее: планирование или мотивация? Что нужно делать в первую очередь: мотивировать или контролировать? Где исходная точка отсчета?

Используя линейную логику "сначала план, потом организация и т.д." мы оказываемся в веселом и затруднительно положении. В веселом, потому что творчески пытаемся натянуть жизнь на жесткую сетку координат. В затруднительном, потому что каждый элемент работает только тогда, когда в это же время работают остальные. Каждый ОДНОВРЕМЕННО взаимодействует с каждым.

Машина, выходящая с конвейера сразу имеет колеса, двигатель, рулевое управление. И, кстати, карбюратор ей тоже не в пути навешивают.

Таким образом, задача этой статьи - дать главные принципы как использовать любой из блоков управления продажами, которые мы рассматривали ранее.

Эти принципы делятся на:

  1. те, что обеспечивают результат продаж системы в целом - чтобы все в итоге работало как надо;
  2. те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками;
  3. и те, что касаются лично Вас.

В этой статье мы остановимся на первой группе.

1 группа. Принципы "чтобы в итоге работало"

Принцип системности

Целое не равно простой сумме частей. Важно понять не только саму проблему, а еще и то, что на нее влияет (вызывает, делает повторяющейся и т.д.).

Если эскадра состоит из десяти скоростных крейсеров и одной баржи, скорость эскадры будет равна не средней арифметической, а скорости баржи.

С точки зрения этого принципа традиционный взгляд на управление продажами просто малополезен. Да, он отражает все элементы. Но одного описания элементов мало. Главное - как они влияют друг на друга. Как при взаимодействии меняются. Как в процессе их взаимодействия появляется результат.

1. Возьмите три сочных апельсина, стакан и кусочки льда. Апельсины круглые и оранжевые. Стакан - стеклянный и прозрачный. Лед холодный и твердый. Анализ каждого из элементов не дает нам представления, что мы можем получить в результате их взаимодействия.

2. А теперь возьмите миксер и выжмите из апельсинов сок - пахучий, сочный, яркий. Налейте в искрящийся светом стакан. Бросьте кусочки льда. Размешайте, услышьте, как они перестукиваются гранями. И насладитесь вкусом.

3. Это - другое. Это понимание того, как элементы вместе создают результат.

Именно поэтому традиционный аналитический взгляд на управление любым управленческим процессом малопродуктивен. Гораздо более эффективным является системный подход к анализу процесса продаж.

Нет этапов управления продажами. Есть процесс, в котором одновременно присутствуют все составляющие управления продажами.

Так, планируя продажи, нам надо организовать поступление информации (отчет в компьютере), замотивировать людей предоставить ее в срок (еженедельно, до пятницы 17:00), именно в том виде и в таком объеме как нам надо. А затем проконтролировать выполнение и, если требуется, внести коррективы.

Анализируя симптом, важно смотреть, не только туда, где он проявляется, но и на то, есть ли другие причины сбоя, расположенные в других элементах.
Если болит голова, укол делают не в голову.

Исходящий из принципа системности - принцип итераций (повторений)

Суть его проста: если Вы будете несколько раз пробовать, с каждым разом улучшая попытки, у Вас в итоге получится все хорошо. Значительно лучше, чем если просто долго думать, просчитывать варианты, а потом взять и сделать.

Пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Вы проанализировали ситуацию и увидели, что дело в мотивации сотрудников, а именно в неэффективной системе оплаты труда. Вы решили изменить традиционную систему оплаты труда "оклад + проценты". Как довести идею от задумки до реального воплощения в расчетках?

Есть всего два способа внедрения любой идеи или решения:

1 способ: мы внимательно все изучаем, вникаем в суть вещей, прогнозируем возможные сложности, долго обдумываем, вынашиваем итоговое воплощение нашей идеи. И через месяц выпускаем ее в жизнь.

2 способ: мы ищем основополагающую идею и когда находим - создаем рабочую, грубую модель. Важно лишь то, чтобы она соответствовала идее. И обкатываем ее на практике, в жизни. Собираем все ошибки и недочеты и отправляемся дорабатывать. Исправив ошибки, делаем модель более адаптированной к реальной жизни - и снова в практику! Снова ошибки, недочеты, успехи. Снова доработка, коррекция недочетов, но уже не глобальных, а локальных, тактических. И снова - в испытания!

И вот то, что мы получаем на выходе, после трех-четырех таких итераций (как раз тот же месяц пройдет) будет настоящей, работающей, защищенной от грубых ошибок моделью.

Эта модель за тот же период времени станет более действенной и жизненной чем первая, более практичной и результативной.

Хотя принцип прост, подавляющее большинство руководителей совершают типичную ошибку: они стараются все сделать максимально хорошо (красиво/эффективно) с первого раза, прежде чем результат будет показан всем. Стараться делать все с максимальной эффективностью и быть внимательным к мелочам - это то, что отличает грамотного руководителя. Однако где грань, отделяющая добросовестность от перфекционизма? Как говорил Наполеон Бонапарт, "никакой план не выдержит прямого столкновения с противником". Поэтому план может быть только ориентиром. Поэтому каждое новое повторение должно учитывать ошибки прошлой итерации.

Тот же пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Попробовали уменьшить оклад, но увеличить процент. Сработало слабо. Хорошо, оклад, но процент разбили на две части: индивидуальный и общий по смене. Лучше, но появились споры с другой сменой - "я его обрабатывал, а сегодня он пришел и купил у тебя…" Попробовали по-другому: оклад + процент разделенный на две части, но другие - от работы своей смены (3/5 части) и от работы другой смены (2/5). Есть! Заработало!

Принцип последовательности - не путать с синдромом упертости!

Синдром упертости - это когда управленец действует сам, без корректив, не организуя для себя обратную связь от сотрудников. Когда он воплощает свое решение в неизменном виде, игнорируя, отказываясь слушать советы других заинтересованных лиц.

Упертость - это негибкая последовательность.

Последовательность - это когда держим неизменной цель, но гибки в выборе способов, времени, ресурсов для ее достижения. Когда мы внимательны к тому, как другие оценивают наши действия; когда готовы изменить их в ответ на здравые советы. И в то же время когда мы умеем не вовлекаться в сомнения и сопротивление окружающих, так как видим больше и готовы объяснить людям причины наших поступков. Это и есть последовательность на пути к своей цели.

Случай из практики: молодой директор фирмы арендовал торговые и складские площади в одном из муниципальных магазинов. Почти сразу же начались сложности: ему нужен был доступ на склад почти круглосуточно и большие площади, чем были даны изначально. Но за магазин шла тяжба между разными муниципальными образованиями, и он как таковой не управлялся, "лежал на боку". Молодой арендатор попробовал "договориться" с работниками магазина - не получилось; стал вести переговоры с претендующими на магазин учреждениями, но им было просто не до аренды и режима работы, они не могли договориться по поводу нейтральной фигуры директора магазина. Тут бы и махнуть рукой, но нет!
-Хорошо! - сказал предприниматель, - давайте я буду этим директором.
Все облегченно вздохнули, а он в итоге получил склады, дополнительные торговые площади, да еще и зарплату как управляющий.

Александр МАКАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск),
Андрей ДУРОВ, ООО "Виссманн", г. Москва,
Виталий ЖАНДАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск).


Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning