• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Как защищать бюджет обучения?

Как защищать бюджет обучения?

Любовь Гвоздилина

Итак, мы в компании провели анализ исполнения бюджета предыдущего года, проделали огромную работу с топ-менеджментом, подразделениями и провайдерами и сверстали новый план-бюджет, обосновав все до последней копеечки. Вышли на Бюджетный комитет (или передали документ по принадлежности людям, принимающим финансовые решения), и тут нам говорят, что бюджет надо сократить – на какой-то процент или до некой абсолютной цифры. Первая реакция – броситься на амбразуру, защитить свое детище, доказать, что каждая строка бюджета полита кровью и потом, и оптимизировать больше нечего!

По себе знаю, как трудно удержаться от этого первого броска и справиться с эмоциями – кто лучше тебя может определить, сколько денег надо на обучение?

Если Вы, уважаемые коллеги, эмоционально устойчивее, чем автор этих строк, Вам будет проще сделать следующий шаг – остановиться и подумать, потому что сделать это надо обязательно.

Ситуация с секвестром бюджета – это хороший повод проявить себя надежным командным игроком, повысить качество планирования и укрепить собственную профессиональную репутацию (по крайней мере, наша репутация не должна сводиться к умелому «выколачиванию» бюджета – мы можем больше!).

1. Во-первых, надо встать на позицию людей, формирующих общий бюджет компании. Если требуемая оптимизация расходов на обучение позволит сбалансировать общий бюджет, это будет Вашим достойным вкладом в командную работу. Есть ситуации, когда такое решение, среди прочего, работает на статус обучения в компании лучше, чем отвоеванная цифра бюджета¹ .


2. В любом случае, надо взвесить и подумать, за что бороться – за цифру или, например, за качество бюджетного процесса в пользу обучения. Возможно, на каком-то этапе надо уступить в цифре, но добиться, чтобы обучение проходило по защищенной статье (если этого у Вас еще нет), с которой невозможно осуществлять перенос средств на другие статьи бюджета. Или получить другие полезные «льготы»: при необходимости перебрасывать средства или экономию с одного квартала на другой, использовать экономию средств подразделений (если бюджет не интегрированный) под новые целевые назначения и прочее. Очевидно, что такие «льготы» делают процесс управления бюджетом более гибким и, в конечном счете, могут дать нам больше преимуществ, чем отвоеванная величина бюджета.
   Если у Вас другая ситуация, значит, работаем над цифрами дальше в направлении разумного компромисса.


3. Даже если мы соблюдаем финансовую дисциплину и не формируем авантюрный бюджет «с запасом» (заложить побольше в надежде получить, сколько надо), у нас всегда имеются некоторые «загашники» (или «карманы», как называла их моя коллега - менеджер бюджета в службе корпоративного обучения ВТБ). В этих «карманах» оказываются затраты на «мечталки» («хорошо было бы…») и «авоськи» («вдруг понадобится»). Сразу расставаться со всеми «загашниками», конечно, не надо, но надо еще раз посмотреть на них вооруженным глазом (повесив перед «глазом» лист А4 с «проверочными словами» красным фломастером «Без этого бизнес рухнет!»). При такой «проверке» на алтарь оптимизации можно смело положить 30-40% «мечталок» и «авосек». Больше не стоит, потому что, как показывает практика, при грамотном планировании эти средства не настолько велики, чтобы решить задачу секвестра. А еще потому, что наши «загашники» на самом деле нужны – они обеспечивают дополнительную гибкость бюджету.


4. Поэтому главный источник оптимизации я бы искала в работе с руководителями. Вот где секвестр становится отличным поводом для правильного позиционирования и продвижения обучения в компании! Как правило, на этапе планирования «хотелок» всегда возникают ситуации, когда не удается в полной мере договориться с руководителями по вопросам обучения. Секвестр бюджета позволяет вернуться к таким проблемным ситуациям и продолжить разговор о необходимости и целесообразности отдельных решений. Например, если руководитель сумел настоять на включении всех сотрудников в новую учебную программу (количеством 5 мероприятий с внешним провайдером), сейчас у Вас появляется дополнительный стимул продвинуть стратегию обучения лучших. Вы можете с новыми аргументами показать ему выгоду проведения «пилотного» обучения (количеством 1 мероприятие) только для ключевых сотрудников с дальнейшими сценариями «охвата» остальных (в частности, силами обученных «ключевых»). В таком же ракурсе стоит дополнительно проработать и другие вопросы обучения, которые трудно «продвигаются» на этапе планирования «хотелок»: софинансирование внешнего индивидуального обучения (когда сотрудник оплачивает 30-50% стоимости обучения), подготовка внутренних ресурсов, участие топов в обучении сотрудников и прочее. Всем понятно наивное лукавство ситуации с оптимизацией бюджета, но не воспользоваться ею в интересах дела нельзя.


5. Как говорить об оптимизации бюджета с провайдерами обучения? Уверена, что каждый эйчар будет действовать применительно к «своей» ситуации. Очевидно одно: в любой ситуации мы не будем говорить, что «нам сократили бюджет». Мы всегда будем присоединяться к решению компании и говорить о секвестре от своего имени: «Я сейчас работаю над оптимизацией бюджета». Мне также близка позиция коллег, которые считают дурным тоном плакаться провайдеру по поводу нехватки средств и, под этот «плач Ярославны», прогибать его по цене. Договариваться об особых условиях для компании можно и нужно, но в рабочем порядке, а не под предлогом сокращения бюджета. Проявляя таким образом неуважение к партнерам, мы сами плохо выглядим в их глазах и выставляем свою компанию не в лучшем свете² .

Уверена, что Вы можете продолжить список мероприятий по оптимизации бюджета (что, кстати, и предлагаю сделать – пишите!). От себя хочу в завершении сказать, что за бюджет надо бороться не в период планирования, а постоянно. Каждое успешное мероприятие может стать поводом для разговора о повторении/укреплении/расширении успеха в будущем году, каждый руководитель, вкусивший радость результата обучения, должен стать адвокатом бюджета, а топ-менеджер – его спонсором. А чтобы спонсоры не забывали о своих обязательствах, можно, например, ввести практику бюджетных гарантий (или сертификатов), которые, за подписью руководителя компании, вручаются человеку или подразделению за успехи в труде или обучении. Когда, в период планирования, такие сертификаты (на определенную сумму, на количество мероприятий или на тематику) будут «прикладываться» к плану-бюджету обучения, это, согласитесь, будут серьезные аргументы против секвестра.