Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Мотивационные мифы


Александр Макаров

Александр, вопросами мотивации российские руководители занимаются довольно давно. И наверняка уже практика доказала, что действительно работает, а что — не более, чем миф?

Действительно очень часто в вопросах мотивации руководители руководствуются как раз мифами. Первый миф — это “относись ко всем одинаково”. Как и в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики — это пагубно для руководства. Но, в то же время, нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным (по возрасту, опыту, положению все сотрудники компаний не равны). И поведение руководителя должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям.

Второй миф звучит примерно так: “сотрудников надо держать в напряжении — чтобы не расслаблялись”. Абсолютно верно, они не расслабятся. Но они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути и т.д. То есть направлять свою энергию мимо работы.

Еще один миф — “сотрудник должен работать, а руководитель — думать”. Подчиненные с удовольствием “секут” такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в “умного” без малейшего шанса вырваться.

Неверна и формулировка “Начальник всегда прав”, скорее она должна звучать так: “Начальник — это тот, кто принимает окончательное решение, т.к. только он за него отвечает”.


Александр, какой первый вопрос должен задать себе руководитель, прежде чем заняться мотивацией?

Зачем? Это главный профессиональный вопрос каждого руководителя самому себе. Сегодня среди российских руководителей существует миф о самоценности мотивации. Но, если сотрудники не достигают результатов, фактор мотивации, как причина, является далеко не единственным. То, что сотрудников можно взять и замотивировать каким-то внешним воздействием, — крупнейшая форма самообмана современных управленцев. Мотив — это внутренне присущее человеку состояние, желание делать. Он не включается тумблером, ибо человек есть не объект, а субъект управления, обладающий свободой воли. Один из основных его спусковых механизмов — понимание того, ЗАЧЕМ надо делать то, что предлагается, вовлечение сотрудника в более широкий контекст.


Хорошо, руководитель ответил себе на главный вопрос. Что делать дальше?

Следующий этап – это постановка целей. 97% руководителей в России не умеют ставить цели. “Вася, займись этим, доложишь мне о результатах”, — это не цель. Если же цель поставлена правильно, то сотрудник должен понять суть проблематики и захотеть это делать.


То есть сотруднику нужно больше доверять, так получается?

Совершенно верно. Я на своем бизнесе заметил следующее — когда людям доверяешь, они начинают работать осознанно, стараясь тебя не подставить. Когда же ждешь от сотрудников подвоха, они это чувствуют и начинают оправдывать ожидания.

На своем опыте могу сказать, что доверять очень выгодно, рентабельно. Понятно, что не абы кому и не абы как — перегрузить доверием тоже страшно. Но, в любом случае, доверять получается намного дешевле и интереснее.


То есть Вы склоняетесь к тому, что руководитель должен быть “добрым”?

Только добром управлять людьми нельзя. Они, начиная получать его по умолчанию, понимают, что будут “кушать” его в любом случае и сознательно или неосознанно начинают недорабатывать и снижать результативность. Другое дело, если добро они получают от человека, по поводу которого они точно знают/видели/испытали на себе, что он может жестко стребовать и спросить. Тогда получаемое добро начинают сильно ценить.


Александр, вы начали мастер-класс с того, что в нормально работающих компаниях мотивация не нужна. Что вы имеете в виду?

Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность или в компании мало денег. Она является лишь тактическим инструментом управления сотрудниками. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация — это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности. А “видение и определенность” бывают двух видов: моральная мотивация и материальная мотивация.


Несколько слов о материальной мотивации. Многие именно материальную мотивацию считают самой действенной. Это действительно так?

В этом вопросе также существует целый ряд мифов. Например, многие руководители считают, что платить нужно больше — и тогда сотрудники не будут уходить из компании. Российские аналитики подсчитали, что за шесть лет зарплатоемкость (отношение суммарной номинальной заплаты граждан к объему ВВП) российского валового продукта выросла на 10 процентных пунктов — до 33%. То есть, получается, что зарплаты растут, а производительность труда от этого не увеличивается.

Миф второй — большая базовая зарплата страхует от текучки. На самом деле большая зарплата — это увеличение постоянных затрат предприятия, а, вкупе с низкой культурой управления, — путь к демотивации сотрудника на труд. При характерном для большинства компаний формальном подходе к испытательным срокам и формальном подходе к описанию функционала сотрудника — просто выбрасываемые на воздух деньги.

Миф третий — найти квалифицированных работников невозможно. На самом деле, размер оплаты труда перестал быть напрямую связан с квалификацией сотрудника.

По всей стране наблюдается тенденция: из Владивостока уезжают в Новосибирск или Питер, оттуда в Москву. При этом предприниматели в каждом этом городе сетуют на нехватку квалифицированных кадров. На мой взгляд, налицо системный кризис, когда ожидания работодателей в сложившейся экономической ситуации значительно превышают возможности существующего кадрового потенциала. Поэтому мой вывод таков: лучшие специалисты в массе своей должны готовиться внутри компании.

Беседовала Елена Ардальянова, “Золотой Рог”



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning