Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
Участвовать



Новости:

Чем запомнился главный форум уходящего года?

06.12.2017

Весь месяц делимся новогодним настроением!

01.12.2017

Скидка исчезнет с боем курантов! Не упустите!

24.11.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Методы контроля и оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала


Гульфира Крок

Количественные и качественные показатели эффективности работы торгового персонала. Их количество и соотношение. Количественные показатели


Для эффективного управления торговым персоналом необходима разработка системы материальной и нематериальной мотивации.

Весьма важной составляющей системы мотивации является постановка задач для торгового персонала исходя из задач отдела продаж, а также система оценки эффективности выполнения поставленных задач. Из психологии мотивации известно, что мотивация сотрудника тем выше, чем более ясными, четкими (измеримыми) являются поставленные задачи и критерии оценки их выполнения.

Для каждой поставленной перед сотрудниками задачей необходимо установить показатели эффективности. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они отражали все важные задачи должности. Некоторые задачи могут иметь несколько критериев выполнения, из которых нужно выбрать наиболее существенные. Рекомендуется использовать 3-5 показателей эффективности, максимум 7.

Показатели эффективности можно разделить на качественные и количественные. Поскольку задачи должны быть измеримыми, наиболее удобно (и часто используются) количественные показатели: выполнение плана продаж, объем дебиторской задолженности, количество новых клиентов и т.д. Однако существуют такие задачи, которые не имеют количественных показателей, например, соблюдение корпоративной техники продаж, эффективная работа с рекламациями и т.д. В этих случаях необходимо использовать качественные показатели, т.е. описательные характеристики выполнения задач.

Относительно оценки работы торгового персонала можно сказать, что большую часть составляют количественные показатели. Однако использование качественных показателей обязательно.

Наиболее распространенные количественные показатели эффективности работы торгового персонала:
  • выполнение плана по обороту/прибыли;
  • выполнение плана продаж по отдельным товарным группам/брэндам;
  • выполнение плана по дистрибуции определенных позиций/брэндов;
  • объем дебиторской задолженности (абсолютный, в отношении к обороту за период, объем просроченной задолженности к общему объему дебиторской задолженности и т.д.);
  • выполнение плана по привлечению новых клиентов;
  • доля «утерянных клиентов» и т.д.

Роль качественных показателей работы торгового персонала. Корпоративные документы и стандарты, необходимые для проведения оценки качественных показателей. Система измерения качественных показателей. Методы оценки качественных показателей: экспертная оценка, выборочная оценка, опрос клиентов, оценка руководителя и т.д

Оценка эффективности работы торгового персонала с помощью количественных показателей является наиболее объективной, однако не охватывает все существенные аспекты работы торгового персонала. Общение с клиентом, поведение сотрудника в конфликтных ситуациях с клиентом, навыки проведения переговоров с клиентами, навыки установления и поддержания доброжелательных долгосрочных отношений с клиентами, навыки телефонных переговоров, соблюдение требований к отчетности (своевременность и правильность предоставляемых отчетов), взаимодействие с другими подразделениями и т.д. – все эти моменты также важны для оценки работы торгового персонала. Они также оказывают влияние на количественные показатели, однако не впрямую и не сразу, а в долгосрочной перспективе. Грамотный руководитель всегда обращает внимание на эти аспекты работы сотрудников.

Конечно, возникает вопрос, как оценить, насколько поведение сотрудника в этих ситуациях является «правильным»? Для начала, конечно, нужно выделить эти качественные показатели. Далее нужно детально описать, какое поведение сотрудника ожидает компания, т.е. считает «правильным», хорошим. Это описание оформляется в различные корпоративные стандарты: стандарты обслуживания клиентов, корпоративная техника продаж и т.д.

Далее необходимо описать другие варианты по мере убывания от желаемого поведения сотрудника в тех или иных ситуациях. Для возможности измерения используется оценочная шкала. Например, традиционная 5-балльная шкала, или 3-балльная (хорошо, удовлетворительно, плохо). Для каждого балла составляется описание, как должен вести себя сотрудник, чтобы ему был поставлен соответствующий балл. Это необходимо для уменьшения субъективизма оценки.

В качестве оценивающего наиболее часто (совершенно обоснованно) выступает непосредственный руководитель.


Система оценки показателей работы и система материальной мотивации торгового персонала. Одномерное и многомерное измерение показателей работы. Методы многомерного измерения

Наиболее эффективной является такая система мотивации, при которой система премиальных (переменных) выплат напрямую зависит от того, насколько сотрудник выполнил поставленные задачи, достиг плановых показателей. В этом случае достигается наилучший результат для компании благодаря сочетанию элементов нематериальной мотивации (четкая постановка задач и наличие четких критериев оценки результата) с материальной мотивацией.

С точки зрения начисления переменных выплат существует 2 основных подхода к решению вопроса об измерении результата:
  • Одноуровневое: результат оценивается только с позиции «выполнил – не выполнил», т.е. либо 0%, либо 100% выполнения плана.
  • Многоуровневое: учитывается степень достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, так позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.
Многоуровневое измерение может быть:
  • Взвешенное
  • Балльное
  • По Вайцману
  • По системе поправочных коэффициентов
  • Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
  • Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
  • Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:
  • Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:
    • Если результат > плана, то премия = axрезультат + nx(результат — план);
    • Если результат < плана, то премия = axрезультат — mx(план — результат),
    • где a — коэффициент вознаграждения,
      n — коэффициент дополнительного вознаграждения,
      m — коэффициент штрафования;
    Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра — дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.
  • Система поправочных коэффициентов: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты от 1,2 до 0,8. Определяется итоговый коэффициент = К1 х …х КN. Далее вычисляется окончательная сумма премиальной выплаты: Премия = итоговый коэффициент х базовая сумма премии. Позволяет эффективно поощрять «правильное» для компании поведение и результаты сотрудника, а также наказывать за недостижение плановых показателей.

Рассмотрение примера системы материальной мотивации Начальника отдела продаж оптовой компании

ПРИМЕР СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
Система мотивации Начальника отдела продаж

Фиксированная часть
ПериодкоэффициентСуммаУсловное обозначение
с 1 по 6 месяц1$1 800,00F
с 6 по 9 месяц0,8$1 440,00
с 9 по 12 месяц0,75$1 350,00
с 12 месяца и далее0,6$1 080,00

Премиальная часть
Составляющие%Условное обозначение
От объема завершенных сделок0,3P1
От дохода3P2

Коэффициенты премиальной части
СоставляющиеУсловиякоэффициентУсловное обозначение
От выполнения плана по завершенным сделкам< 75%0,8K1
< 90%1
< 110%1,1
< 150%1,2
> = 150%1
Отношение дебиторской задолженности на конец месяца к обороту по приходу денежных средств < 100%1,2K2
< 150 %1
> = 150%0,8
Отношение количества товарных групп, по которым произошли отгрузки в филиале к этому же показателю в целом по фирме < 30%0,8K3
< 50%0,9
< 60%1
< 70%1,1
>= 70%1,2
Доля отгрузки продукции собственного производства к общей массе отгрузок < 5%0,8K4
< 10%0,9
< 15%1
> 15%1,2
Темп прироста клиентской базы ( по факту совершенных отгрузок) за три прошедших месяца по отношению к трем предыдущим > 20%1,2K5
> 10%1
< -10%0,9
< -20%0,8

Расчет заработной платы

F+(P1+P2)*(K1*…*K5)



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning