Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

Программами Сергея Илюхи.

13.10.2017

… со скидками на онлайн-курсы!

05.10.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Антикризисные рецепты (интервью с Николаем Павленко)


В сегодняшнем выпуске мы публикуем интервью с Н.А. Павленко - известным налоговым адвокатом, одним из ведущих консультантов по финансовому менеджменту.

- Николай Анатольевич, расскажите, пожалуйста, какие вопросы, связанные с кризисом, задают ваши клиенты и слушатели семинаров?

- Первый «проблемный» аспект – это финансовые потоки. Сейчас одним из главных моментов для большинства компаний является работа с дебиторской задолженностью. Оно и понятно: основная часть финансовых запасов – из-за чего, собственно, возник кризис - сосредоточена в инвестиционных вложениях и в дебиторской задолженности. Одним из прогрессивных вариантов движения на рынке являлось как раз наращивание дебиторки.

Естественно, кризис ликвидности вызвал здесь большие проблемы. В первую очередь потому что многие ритейлеры устанавливали обязательным условием сотрудничества кредитование их поставщиками. Т.е. фактически такие компании существовали либо за счет банков, либо за счет отсрочки платежей за уже поставленный и реализованный товар. Собственные оборотные ресурсы компании тратили лишь отчасти на развитие, а в основном на поддержание высокого уровня дивидендов. В итоге дивиденды распределились в сторону ритейлеров, и это, конечно, вызвало системный кризис – в том числе и у поставщиков.

- Причины кризиса ясны. Но что Вы конкретно рекомендовали бы тем, кто пострадал в этой ситуации?

- Сейчас рамки отсрочек сокращены, и одним из методов борьбы с кризисом является организация на предприятии кредитной политики в отношении ритейлеров и клиентов, которой у большинства компаний на сегодняшний день попросту нет. Проблема кроется в том, что в компаниях отсутствует сегментация клиентов с точки зрения финансовой оценки. Пример: предоставляется кредит с дисконтированием денег. При этом при расчете совершенно не учитывается процентная ставка, ставка дисконтирования. Не учитываются и другие вопросы – инфляция, сезонный рост товара и т.д. Это приводит к тому, что, давая скидку на большую партию товара со значительной отсрочкой, организации «влетают» в зону, где ликвидность товара высока, а деньги при этом получаются с задержкой. И компании вынуждены перекредитовываться.

Какие могут быть действия в данной ситуации? Что касается достаточно высоколиквидного товара, то руководители компаний часто не рассчитывают, что его можно продать и чуть позже. Не учитываются сроки реализации товара, не разрабатывается тактика и стратегия продаж. Это происходит, потому что производственные предприятия вынуждены продавать все как можно скорее, чтобы не «затоваривать» склад. А в то же время посреднические структуры или торговые предприятия могут «придержать» товар. И, правильно работая с ассортиментом, выбрать именно тот поток, который нужен.

- И что в этой связи делать руководителям? Как наладить работу отдела продаж, разработать стратегию выхода из кризиса?

- Мы знаем, как нужно продавать, как делать это быстро. Но мы не знаем, как получать за это деньги. У большинства компаний, если мы рассматриваем службу продаж, основным критерием эффективности работы является объем продаж, а в лучшем случае, – еще и поступление денег. Но никто не работает с маржинальной доходностью, потому что служба продаж в таком случае должна отвечать и за постоянные, и за переменные издержки. А за постоянные издержки она отвечать не может – только за переменные. И то, если это связано с той сферой, которая относится к реализации товара.

Маржинальная доходность как раз показывает, что если сотрудник продает ниже плановой маржинальной доходности, и она дисконтируется на отсрочку, на какие-то другие моменты – то в итоге некоторые крупные продажи, фактически дающие оборотные средства, являются на самом деле отрицательными. Именно с точки зрения маржинальной доходности. Либо являются гораздо менее привлекательными, чем они есть. И вот в этом случае стратегия и кредитная политика в условиях кризиса можгут привести вас к пониманию, что лучше много мелких клиентов, чем крупных. Потому что крупные клиенты чаще испытывают системный кризис. И если один ваш клиент составляет более 20-25%, то его крах приведет к краху в финансовой системе вашей компании либо большим финансовым проблемам.

- Стратегия понятна. Как в условиях кризиса должна измениться работа сотрудников отдела продаж?

- Еще одна проблема в том, что большинство продавцов не считают важным оформление первичных документов. А в условиях кризиса это играет важную роль, потому что сделка завершается не в момент, когда поступили деньги, а когда вы убеждены в качестве первичных документов. Т.е. когда подписан акт, когда представлена надлежащим образом заверенная счет-фактура, поступили обратно отгрузочные документы.

Опять же если документ, который вернулся, дефектный, с ним начинает разбираться бухгалтерия, которая не знает ни историю отношений, ни других подробностей. И начинается «разговор глухого со слепым». В то же время нужно понимать, что сделка не завершена до тех пор, пока документы окончательно не закрыты. А значит работу нельзя считать выполненной.

Отдельным, третьим фактором является то, что в работе присутствует такое понятие как «качество сделки». Продажи в большинстве случаев осуществляются любой ценой – продавец не отвечает за качество сделки, считая, что этим должны заниматься другие службы. Выходит, что сам продавец в конечном итоге работает в режиме «бери больше - кидай дальше». Именно из-за качества работы продавца потом невозможно вернуть дебиторскую задолженность.

- Но ведь именно на этом построена система оплаты труда менеджеров по продажам! Чем больше они приведут клиентов и заключат сделок, тем выше уровень поощрений.

- Такой подход нежелателен, а в условиях кризиса просто невозможен! Мне сейчас также задают вопросы: на основе каких критериев оптимизировать штат, как определять сотрудников, подпадающих под сокращение и как нанимать только качественный персонал.

Я отвечаю следующим образом: у нас часто путаются понятия «квалификация» и «компетенция». Квалификация – это качество персонала, которое устанавливается документами государственного российского образца. Квалификация состоит из трех компонентов: знаний, умений и навыков. Я знаю, как работает компьютер, программное обеспечение и т.д. Я могу включить компьютер. У меня есть умение – я работаю с программой Word. У меня есть навык «слепой» печати.

Навык означает, что человек может делать что-то «не глядя», и его невозможно утратить. Умение – качество, которое, в отличие от навыка, девальвируется. У меня есть умение управлять машиной, но навыка ездить, например, по московским пробкам у меня нет. Еще один этап повышения квалификации – знания, которые даются, например, в бизнес-школах и учебных центрах. Важно, что вместе с этими знаниями мы даем умения, а на практических курсах отрабатываем умения, чтобы «подтолкнуть» их развитие в навыки.

Так вот - сотрудник, который не умеет работать в условиях кризиса, демонстрирует отсутствие соответствующей компетенции, может быть за это наказан или уволен.

- А каковы могут быть формальные основания для такого наказания или увольнения?

- В первую очередь, вы должны понимать, за что персонал получает деньги. Что удивительно, когда такой опрос я провел в рамках семинара, большинство руководителей ответили, что платят сотрудникам деньги за то, что те ходят на работу. Но ни одна система внутреннего контроля не ставит в качестве критерия соблюдение трудовой дисциплины, считая, что это естественный процесс. Рабочее время измеряется часами, но не учитывается, что человек делает, каковы объемы и качество его работы.

Еще один аспект – трата рабочего времени на личные вопросы. Никто, например, не считал, сколько времени люди тратят на Интернет. Что делать? В реальности запреты не работают. Они вызывают агрессию, желание обойти, обмануть. Не надо закрывать те же «Одноклассники» - просто объясните сотруднику, что он не имеет права заходить на этот сайт. Нужно воспитывать в сотрудниках лояльность, самодисциплину. Если сотрудник пересечет границу – принимайте меры, а если он «обошел» технический запрет, то виноваты вы сами.

На мой взгляд, надо установить контроль за использованием рабочего времени – это не возобновляемый ресурс, ресурс маркетингового преимущества, дисконтированного денежного потока, что в условиях кризисного времени является критическим ресурсом. Организации нужно провести анализ и прийти к пониманию, что ей нужны дисциплинированные сотрудники, которые сокращают риски системы в условиях кризиса: налоговые, административные, риски неподчинения, риски неконструктивного обсуждения действий руководства, риски автономности, т.е., чтобы сотрудники могли действовать в рамках выделенных полномочий. И здесь очень важен аспект правильного делегирования и контроля.

- Итак, если в двух словах, ваш «фирменный антикризисный рецепт».

- Прогнозирование политики кредитования клиентов, своевременная реакция и дисциплинирование своих клиентов и сотрудников, сочетание делегирования с эффективной работой – это реальные пути выхода из кризиса.



Подпишитесь на "Вестник Антикризисного Фронта" и получайте свежие актуальные выпуски первыми!




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning