Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Конфликт в коллективе: откровения руководителя


Вера Кобзева

Взаимоотношения в трудовом коллективе всегда чреваты конфликтами. Там, где есть разные точки зрения, столкновения интересов неизбежны. Все мы встречаемся с конфликтами между отдельными сотрудниками, между группами работников. Конфликты скрытые, явные, вялотекущие, взрывные...
Как должен поступить руководитель, обнаружив конфликт? Как вести себя, если скрытый конфликт между менеджерами внезапно обернулся настоящей дракой? Какое решение должен принять руководитель?
Своим видением проблемы и опытом ее решения с нами поделился Томас Фасбендер, генеральный директор ООО "Car Pool".

ООО "Car Pool" образовано в 2003 году. Компания специализируется на обслуживании автопарков различных предприятий: учет автомобилей, организация их техобслуживания и ремонта, поддержка клиентов в случае аварий, работа со страховыми случаями, лизинг автотранспортных средств и другое. Главная задача - избавить от выполнения этих функций самих клиентов, которые смогут больше внимания уделять своей основной деятельности.

В Европе подобным сервисом занимаются многие компании, у нас же он пока в новинку - потенциальные клиенты "старой закалки" предпочитают, как раньше, обходиться собственными транспортными отделами. Поэтому к услугам "Car Pool" прибегают, в основном, новообразованные российские или пришедшие в страну иностранные компании, так или иначе связанные с автоперевозками.

Управление в фирме организовано по западным стандартам. Возглавляет ее Томас Фасбендер - немец, работающий в России уже тринадцатый год. Под его руководством трудятся около семидесяти человек, обеспечивая сервис более пятисот автомобилей.

Драка началась внезапно.

Один менеджер попросил другого убрать ногу, чтобы придвинуть ближе к столу свой стул. Вспышка эмоций, в итоге - разбитые носы и выбитые зубы. И неприятный осадок, оставшийся у всего коллектива.

Но свой рассказ о сложившейся ситуации Томас Фасбендер начал не с описания драки, а с характеристики людей, которые стали ее виновниками.

Оказывается, оба менеджера невзлюбили друг друга с самого начала. Томас заметил это, когда знакомил сотрудников друг с другом.

- Конечно, если бы один из них был подчиненным другого, если бы они работали бок о бок, то я подавил бы назревающий конфликт в зародыше.
Томас, похоже, и сам до сих пор озадачен причинами инцидента.

- Но ведь они практически не пересекались по работе, сталкиваясь в офисе не чаще одного раза в неделю! Оба хорошо образованные, квалифицированные, вполне зрелые люди (обоим около тридцати лет). Они играли в компании далеко не последнюю роль, профессионально и качественно справлялись со своими обязанностями, достаточно сложными и обширными. Каждый вел порядка пятнадцати клиентов. Первый отслеживал и координировал работу из офиса, другой - непосредственно взаимодействовал с перевозчиками, обеспечивая им сервисные услуги. С другими сотрудниками поддерживали ровные деловые отношения. Видимо, все дело в том, что оба отличались неуступчивостью, были не способны к компромиссам. Таким людям непросто иметь дело друг с другом. Одним словом, нашла коса на камень...

(Отметим тот факт, что глава компании сразу заметил взаимную неприязнь сотрудников, но не придал этому значения.)

- В тот день я приехал в офис к десяти часам, - продолжает свой рассказ Томас. - И вижу, что сотрудники как-то необычно возбуждены. На полу - пятна крови. В чем дело? Оказывается, между двумя менеджерами произошла настоящая драка! Причем оба были настолько решительно настроены, что их с трудом сдержали несколько мужчин!

Что делать? Зайдя в кабинет, я дал себе на размышление тридцать секунд. Позвонив для консультации своему адвокату, я вызвал поочередно обоих и попросил их написать заявление об увольнении по собственному желанию.

Надо сказать, что и с одним, и с другим у меня в процессе работы сложились вполне доверительные отношения. Поэтому разговор с ними был вполне нормальный, обстоятельный, а не в духе "подрались - убирайтесь". Я сказал каждому из них, что я не прокурор и не стану разбираться, кто прав, кто виноват. Просто подобные ситуации в моем понимании не входят в границы нормального поведения сотрудников на работе, и с людьми, доводящими недопонимание между собой до драки, я работать дальше не буду ни при каких обстоятельствах. Оба поняли мою позицию, не стали со мной спорить, уговаривать. Расстался я с ними, можно сказать, по-доброму.

Кстати, подобное "мирное урегулирование" возможно, пожалуй, лишь в России: только здесь начальник и подчиненный могут спокойно сесть и поговорить, находя взаимопонимание. В Германии, где я раньше работал, а тем более в США все произошедшее гарантированно вылилось бы в судебный процесс. Причем процесс не между теми, кто подрался, а между сотрудниками и владельцем компании, в офисе которой все произошло. И то, что в России до сих пор обе стороны стараются решить конфликты прежде всего по-человечески, я считаю большим плюсом ведения дел в стране.

- Прав ли был я в своих действиях? - сомнение в глазах Томаса читается лишь секунду. - Да, я считаю, что поступил единственно возможным образом! Это именно тот случай, когда я как начальник был просто обязан проявить непреклонность. Оставил бы все как есть - и люди решили бы, что никаких рамок поведения в компании не существует, что сотруднику за его знания и опыт будет прощена любая вина.

В результате, во-первых, упал бы мой авторитет (как я заметил за время работы в России, подчиненные здесь по-настоящему уважают лишь начальника, способного "показать зубы").

Во-вторых, есть грехи, которые не подлежат искуплению. И драка - из этого разряда. Поэтому расставание с ее участниками, каковы бы ни были их профессиональные достоинства, на мой взгляд, решение верное.

Хотя, честно признаюсь, есть в таком решении и минусы. К примеру, подрались двое, а уволились четверо. С драчунами понятно, я сам на этом настоял. Но еще уволились и две перспективные сотрудницы, которых я принял на работу незадолго до инцидента. Обе написали заявление об уходе в течение нескольких последующих дней. Я вполне могу их понять: они пришли работать в солидную компанию с руководителем-иностранцем, а тут, оказывается, взаимоотношения выясняются с помощью кулаков!

Надо сказать, четыре компетентных сотрудника, выполнявших значительный объем работы, - большая потеря для нашей компании, где в головном офисе трудятся всего двенадцать человек, включая меня. Но я приверженец американской поговорки: преврати пассив в актив! На место ушедших я подобрал людей уже с учетом прежних ошибок, что пойдет компании только на пользу.

(Незаменимых людей нет. А если все-таки каждый человек уникален, то как работать с ними, с уникальными?)

- А знаете, что еще меня поразило? - Томас неожиданно вспомнил новый поворот ситуации. - Через некоторое время один из менеджеров, участвовавших в драке, позвонил мне и попросил о встрече. Причем предупредил, что придет на нее с отцом! Что же, с отцом так с отцом. Пришли. Я еще раз изложил свой взгляд на инцидент. И снова у бывшего менеджера мое решение не вызвало каких-то особых возражений.

Зато как кипятился отец! - невысокого роста, уже пожилой, но все еще крепкий, жилистый, достаточно агрессивный человек. Оказывается, с детских лет он учил сына, что в любой ситуации, в любых условиях он должен дать обидчику жесткий отпор, ответить на удар ударом! И поведение сына, его участие в драке он считал абсолютно правильным и естественным! Я понимаю, когда подобную позицию занимает подросток, но пожилой, умудренный жизнью человек, мне кажется, должен был сказать: не горячись, не разжигай конфликт, ведь на карту поставлены твоя работа, твое благополучие! Или, может быть, я за годы пребывания в России так и не разобрался в менталитете русских людей? Может, здесь было бы правильнее не увольнять подравшихся менеджеров, ограничившись менее суровыми мерами? Может, стоило затеять выяснение: кто прав, кто виноват? И все же я считаю, что принял правильное решение! Более того, уверен, что в подобной ситуации аналогичное решение принял бы каждый грамотный руководитель в любой компании и в любой стране.

(С уверенностью можно сказать, что в душе одного из участников драки возник острый конфликт между нормами поведения, внушёнными отцом, и принципами корпоративной этики. Перед нами конфликт внутриличностный, который привёл к конфликту межличностному. Но ведь руководитель фирмы сразу заметил неприязнь сотрудников. Должен ли он был предпринять что-нибудь с самого начала, пока ситуация не зашла в тупик? Не вошли ли здесь в противоречие западный и российский стандарт организации офисной работы?)

Какова, уважаемые читатели, ваша оценка принятого решения? Может, стоило поступить по-другому? Но как? Что следовало бы сделать, если бы выяснение отношений между менеджерами вылилось не в драку, а, например, в грубую словесную перепалку или какие-то другие формы, мало подходящие под определение корпоративной культуры?

Вопросы эксперту Кобзевой В.В.:

1. Прав ли Томас Фасбендер в своих действиях? В частности, что не стал разбираться в причинах конфликта, кто прав, кто виноват, а уволил обоих участников инцидента? Какие ошибки он совершил в ходе этого инцидента?

2. Как, на ваш взгляд, следовало бы вести себя руководителю в подобной ситуации? Каковы наиболее рациональные действия, чтобы выйти из такого конфликта правильно и с минимальными потерями?

3. Есть ли (или, должны ли быть) различия в восприятии и решении подобных конфликтов в компаниях, работающих у нас и за рубежом? Стоило ли здесь делать скидку на особенности менталитета наших сотрудников?

4. Мог ли Томас заранее предугадать и предотвратить конфликт? Можно ли это сделать в принципе? Где граница неправильного поведения (драка, ругань, неприязнь)?

5. Случались ли в Вашей практике подобные ситуации? Как Вы находили выход из них?

Мнение эксперта Кобзевой Веры Валентиновны. Независимый бизнес-тренер, коуч, кандидат социологии

Конфликт в коллективе: откровения руководителя

1. Прав ли Томас Фасбендер в своих действиях? В частности, что не стал разбираться в причинах конфликта, кто прав, кто виноват, а уволил обоих участников инцидента? Какие ошибки он совершил в ходе этого инцидента?

Томас, безусловно, прав. Для корпоративной культуры компании важно и позитивно, что он не стал разбираться, кто прав, кто виноват. Этим он показал и участникам конфликта, и всем коллективу, что такая норма поведения, как драка, не соответствуют корпоративной культуре компании. Своими действиями (увольнением участников конфликта) он дал сигнал другим сотрудникам, что приветствуется в компании, а что не допустимо.

2. Как, на ваш взгляд, следовало бы вести себя руководителю в подобной ситуации? Каковы наиболее рациональные действия, чтобы выйти из такого конфликта правильно и с минимальными потерями?

С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры Томасу обязательно было нужно после того, как он уволит участников конфликта провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом он внес бы ясность в ситуацию, ликвидировал слухи и сообщил, какого поведения он как руководитель ждет от своих подчиненных. Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Это неверно и вредно.

Сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень важен прямой диалог между руководителем и подчиненными. Он "выравнивает информационное поле" в компании. Поэтому наиболее успешные компании давно взяли за правило регулярно - еженедельно или через неделю проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены.

3. Есть ли (или, должны ли быть) различия в восприятии и решении подобных конфликтов в компаниях, работающих у нас и за рубежом? Стоило ли здесь делать скидку на особенности менталитета наших сотрудников?

За рубежом наука конфликтология развивается многие десятки лет. Курсы конфликтологии входят в программы подготовки менеджеров. Зарубежные менеджеры знают, что конфликт - это нормально, это не плохо и ужасно, а это часть человеческих отношений. Они понимают, что конфликт может быть позитивным для бизнес-организации. Важно только уметь им управлять. Для этого существуют специальные методики, техники, приемы. В США, в частности, в наиболее продвинутых организациях есть специальная должность - менеджер по конфликтам. Это не тот, человек, который только сидит и ждет, пока случится конфликт. В его обязанности входит профилактика конфликтов в организации.

Конфликтология в России - это молодая наука. Ей не более 10 лет. Поскольку конфликты в СССР не изучались, т.к. считалось, что в здоровом обществе, здоровом коллективе, здоровой семье их просто нет. Россияне воспринимают конфликты негативно, стремятся подавить их, уйти от них и совершенно не понимают и не умеют цивилизованно управлять конфликтами. Когда я преподаю курс конфликтологии российским менеджерам, и мы обсуждаем конструктивные функции конфликта - это всегда вызывает недоумение.

Если мы говорим о бизнес-организации, то особенности менталитета в восприятии конфликтов здесь не причем. Россия уже несколько лет живет в рыночной экономике, поэтому стандарты делового поведения едины, что в России, что за рубежом. И требование цивилизованно разрешать конфликты относится и к зарубежным, и к российским специалистам. Если какой-то сотрудник не готов обуздывать свои дикие нравы, то он не может работать на достойной позиции в приличной компании.

4. Мог ли Томас заранее предугадать и предотвратить конфликт? Можно ли это сделать впринципе? Где граница неправильного поведения (драка, ругань, неприязнь)?

Да, Томас мог предотвратить конфликт. Как только он заметил напряжение в отношениях подчиненных, он мог бы поговорить с каждым из них лично и пояснить, какого поведения он ждет от них и что будет, если они не прекратят неконструктивное поведение. Параллельно с этим необходимо было так же на внутрифирменном собрании обозначить требования к деловому поведению сотрудников на работе. Важно, также было создать некий внутрифирменный документ и ввести его приказом Генерального Директора. Этот документ мог бы называться "Стандарты работы сотрудников компании N", или "У нас так принято", или "Кодекс поведения сотрудника компании N". Этот документ был бы некой внутрифирменной Конституцией. Регламентация внутренней жизни компании очень важна для профилактики конфликтов.

5. Случались ли в Вашей практике подобные ситуации? Как Вы находили выход из них?

Не могу вспомнить из моей практики бизнес-консультанта и тренера ситуацию с драками в бизнес-организации. Как эксперт могу утверждать, что эффективная корпоративная культура - это залог здоровых отношений в коллективе. Руководителям компании важно проводить специальные программы по созданию такой эффективной культуры. Для этого нужны знания, ресурсы и специалисты, которые создадут и внедрят такие программы. Это могут быть HR-менеджеры, руководители служб персонала. Дешевле взять таких специалистов по персоналу и выделить ресурсы на создание программ по эффективной корпоративной культуре, чем увольнять ключевых сотрудников из-за пробелов в корпоративной культуре.

Опубликовано в журнале "Авторитет" № 4, 2005

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning