Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
Участвовать



Новости:

Чем запомнился главный форум уходящего года?

06.12.2017

Весь месяц делимся новогодним настроением!

01.12.2017

Скидка исчезнет с боем курантов! Не упустите!

24.11.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Прикладные аспекты стратегического и оперативного планирования в современном менеджменте


Игорь Бакалинский

Обучение современных менеджеров напрямую завязано на долгосрочное стратегическое планирование деятельности организаций и постановку системы оперативного менеджмента в компаниях. В то же время в практике работы предприятий по организации стратегического и оперативного управления постоянно встречаются нарушения данных процессов, связанные, в первую очередь, с нечетким определением ряда понятий. Налицо тот самый яркий случай, когда отсутствие единого понятийного восприятия приводит к серьезным потерям в организации.

При работе с менеджерами, ставя перед ними вопросы об отличиях стратегического и оперативного управления, не удается, как правило, получить четкий ответ о том, в чем, собственно заключаются конкретные отличия между двумя основными понятиями менеджмента.

При четком определении понятий получается следующая картина.

Любой менеджер был когда-то школьником. И время, проведенное за решением математических задач, порой казалось потерянным зря. Лишь спустя годы стала казаться идеальной простота условий, а неизвестных, оказывается, было гораздо меньше, чем в серьезной взрослой жизни. Задачи стали другими, от их решений теперь зависит не школьная оценка в тетради, а жизнь и судьба людей и предприятий.

Деловой ритм выстукивает без устали наши стремления – достичь целей и решить задачи, сделать это как можно быстрее и эффективнее, опередить конкурентов и получить прибыль. Если что-то не получилось – не беда, цели должны быть гибкими – подкорректируем их и снова в бой! Остановиться – значит умереть. За спиной у каждого ухмыляется Чеширский кот со своей нестареющей философией: «Нужно очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте!».

И, все-таки, что мы делаем? Чего достигаем, что решаем? Что есть цель и что задача? Как их разделить, как соединить? Чем они схожи и чем разнятся?

В течение последнего года я задавал эти вопросы большому числу менеджеров. Не потому, что хотел проверить их знания. Я пытался разобраться сам, пусть с чьей-то помощью. Ответы были стандартные – это практически одно и то же. Но задача меньше, а цель глобальнее, цель достигается дольше, задача решается быстрее, задачи нужно решать, чтобы достичь целей. Все так, в общем-то бесспорно, но почему? В русском языке много синонимов, и, может быть цель и задача - синонимы.

Пытаясь найти ответ, пришлось перекопать груду словарей. Даль, например, определяет цель как «конечное желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть». В Большом энциклопедическом словаре цель определяется так: « Идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность». Толковый словарь Ушакова дает определение и цели и задачи. Цель – «То, к чему стремятся, что намечено достигнуть, предел, намерение, которое должно осуществить». Задача - «Вопрос, требующий разрешения, то, что задано для решения, разрешения», а также «цель; то, что необходимо осуществить, чего необходимо достигнуть; поручение, как заданная кому-нибудь цель».

Вот первый парадокс, который заставляет задуматься – задача есть цель , заданная кому-то, то есть цель остается таковой до тех пор, пока ее никто не достигает. Как только кто-нибудь начинает пытаться достигнуть идеала, сразу происходит трансформация цели в задачу. Так ли это? Значит ли это то, что все цели, которые ставят перед собой одиночки и организации – миф, идеал, декларация? Отчасти, да, во всяком случае, в практике работы наших предприятий цель чаще всего – красивая, но недостижимая мечта. Мода на стратегическое управление принесла с собой и моду на внешние атрибуты организации – миссию, имидж, долю рынка, целеполагание. Современный менеджер, как правило, четко знает основные принципы постановки и формулирования целей. Большинство из тех, кто сейчас размышляет вместе со мной, с ходу сможет все эти принципы назвать. Для попытки решения заявленной проблемы я обращу внимание только на два основных принципа целеполагания: - обеспеченность ресурсами и мотивацию на достижение цели.

Итак, что получается. Цель достижима только тогда, когда она обеспечена ресурсами. Бесспорно, иначе она бессмысленна. Цель достижима только тогда, когда она мотивирует человека на ее достижение, когда она интересна. И это верно. А означает последний тезис то, что интерес на достижение цели существует только тогда, когда цель несколько выше существующих возможностей и нужно напрячь большее количество сил, что-то где-то найти, что-то мобилизовать, но, главное, все же найти. Второй парадокс – все необходимые ресурсы должны быть, но их не должно хватать. Где логика?

В поисках ответа я попытался разобраться, соединить и развести понятия цели и задачи. Оказалось, что все принципы целеполагания в полной мере подходят к постановке задач. Задача – это такой же конечный результат, состояние, описываемое четкими критериями и параметрами, которое нужно достигнуть в определенную единицу времени. Для достижения этого состояния не хватает одного – решения, все остальное есть!

И вот тут все встало на свои места: для решения задачи, оказывается, у нас есть все необходимые ресурсы, а для достижения целей обязательно чего-то не хватает, и достигнуть цели мы можем только, если восполним этот недостаток ресурсов. Нацеленность на приращение ресурсов и мотивирует нас на достижение цели. Поэтому ресурсов на начальном этапе целеполагания, необходимых для обеспечения достижимости цели, должно быть столько, чтобы они позволяли получить необходимое приращение.

Задача - есть инструмент, позволяющий прирастить ресурсы. Схематически это выглядит следующим образом:


Схема 1. Процесс целеполагания и постановки задач на планируемый период

Начиная движение из точки текущего состояния, мы выбираем стратегию достижения цели, то есть, основной оптимальный способ достижения наиболее эффективного результата. Одновременно мы определяем условия и способ решения первой задачи, как состояния, для перехода в которое у нас есть все необходимые ресурсы. Достигнув точки З1, мы получаем новый ресурс, позволяющий сформулировать следующую задачу и решить ее. Таким образом, мы доходим до решения пятой задачи, которое одновременно и будет нашим конечным состоянием – точкой цели, тем результатом, к которому мы обязаны прийти для того чтобы измениться качественно, а не только количественно. Именно в логике такого подхода цель становится понятием более глобальным, чем задача, и включает цель задачи, а не наоборот.

Говоря о ресурсах, мы можем с точки оценки их необходимости и достаточности определить все их разновидности – финансы, технологии, людей. Существует единственный объективный ресурс, который в данной методике будет общим и одинаковым и для стратегического и для оперативного планирования – время. Мы можем его лишь учесть, но , к сожалению, не сможем прирастить. Третий парадокс заключается в нашем отношении к восприятию времени - очевидная реальность, которая так же частенько остается за пределами нашего сознательного отношения.

Казалось бы, зачем объяснять очевидное. Но, положа руку на сердце, скажем себе – понимаем ли мы суть планирования и постановки целей и задач, распределяем ли мы ресурсы грамотно, как часто добиваемся мы поставленных целей? Можно продолжить вопросы, и дать на них ответы. Опыт общения с предприятиями и личностями показывает, что именно непонимание понятий и несогласованность восприятия ведут к хаосу и потерям управляемости. Путь к эффективности и достижению результатов – осознанный путь, везти будет не всегда.

В итоге мы получаем возможность сформулировать четкие понятия. Задача – конкретный желаемый результат в единице времени, для достижения которого у нас в наличии имеются все необходимые ресурсы. Цель – так же конечный желаемый результат в единице времени, для достижения которого у нас части ресурсов не хватает, но имеются ресурсы, с помощью которых мы можем это необходимое приращение получить.

Определив понимание целей и задач, можно определить разницу между стратегическим и оперативным управлением. Оперативное управление – организация процесса решения задач, или, другими словами организация имеющихся ресурсов для достижения желаемого результата. Стратегическое управление – организация процесса достижения поставленных целей, что означает организацию процесса привлечения недостающих ресурсов, необходимых для получения планируемого состояния. Вот и главное различие стратегического и оперативного менеджмента – управлять тем, что есть или привлекать то, чего нет.

При организации работы с европейскими менеджерами, бросается в глаза интересное отличие в подготовке менеджеров России и Европы. Европейские менеджеры – хорошие оперативные менеджеры, их так готовят, что они четко управляют имеющимися ресурсами. Дойдя до определенного уровня, у них возникает потребность в обучении стратегическому управлению, которая реализуется, в частности, через программы МВА. Российские менеджеры мыслят более широко и с первого линейного управленческого уровня начинают решать оперативные задачи стратегическими инструментами. В результате, резко возрастает расход ресурсов и теряется прибыль. Приведу типичные примеры.

Пример 1. Менеджерам по продажам на предприятии поставлена задача увеличения объема продаж. Наиболее правильный и логичный путь решения задачи – работа с имеющимися клиентами и стимулирование их на увеличение количества и ассортимента закупаемых товаров, увеличение частоты закупок, увеличение количества покупки дорогостоящих сервисных услуг и т.д. Но что делают, как правило, менеджеры? Идут на рынок привлекать новых клиентов. Ресурсные затраты возрастают, рентабельность падает.

Пример 2. Перед руководителем отдела продаж поставлена цель увеличения доли рынка предприятия посредством увеличения клиентской базы. Типичная ошибка руководителя при этом заключается в том, что он пытается реализовать данную цель имеющимися менеджерами, направляя их на новый рынок. Результат обычно следующий. Клиентская база вырастает, но количество активных клиентов снижается. Сколько клиентов новых пришло, столько клиентов старых ушло, так как личных ресурсов менеджеров на всех не хватает. Объем продаж остается практически неизменным, а доля прибыли резко падает в связи с увеличением затрат.

Современные технологии позволяют провести четкое стратегическое и оперативное планирование, и, главное организовать эффективные управленческие процессы. Наиболее эффективный, на мой взгляд, способ планирования работы организации – это технология «Mind Map», которую в России обычно называют «Карта Ума». Суть данного инструмента в следующем. Определив целевые показатели организации на период, мы задаем следующий вопрос: чего нам не хватает и что мешает сейчас, сегодня достичь данных целевых показателей? Описав все причины, мешающие сегодня нам достичь желаемого состояния, мы начинаем разбираться с каждой отдельной причиной, почему она существует, что мешает устранить ее, а затем с причиной причины и так далее. Другими словами, мы выстраиваем четкие обратные функциональные взаимосвязи с целью найти первопричину следствия. Существуют два четких критерия окончания причинно-следственных цепочек. Первый критерий, цепь причин заканчивается на причине, устранить которую мы можем прямо сейчас. Второй критерий, на конце цепи причина, устранить которую мы не сможем в принципе. В результате данной работы мы получаем стратегический план предприятия, переведенный на оперативный уровень, с задачами на концах наших причинно – следственных цепочек. Далее мы можем определить, какие действия нам нужно сделать на каждом этапе, какие для этого нужны человеческие, материальные, финансовые и временные ресурсы, и какой результат мы можем получить в результате реализации каждого из определенных действий. Итог – развернутый оперативный план, где сумма планируемых результатов по каждому действию (задаче) и есть четкий прогноз состояния предприятия на период. Такой план позволяет организовывать и контролировать процессы в динамике, не дожидаясь окончания намеченного срока. Главная ошибка менеджеров предприятий на этапе составления и реализации стратегических планов заключается в том, что выполняются обычно действия первого уровня восприятия, то есть среднесрочные целевые действия. Оперативно решить их невозможно, а дальше процесс не идет. Реальные задачи при этом остаются вне зоны восприятия и выполнения. Выражается это на практике в постоянном «тушении пожаров», все равно ведь причины существуют в объективной реальности, и, не устранив их, следствия мы не получим никогда.

Обучение действующих и будущих менеджеров данной схеме стратегического и оперативного управления является важнейшей прикладной задачей современной системы бизнес-образования. Прикладное значение такого обучения невозможно переоценить. Постановка на предприятиях технологий стратегического и оперативного управления уже приводит и приведет современные предприятия к существенному повышению конкурентоспособности, упорядочению системы управления и действий менеджеров, поможет повысить эффективность и финансовую стабильность предприятий.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning