Вверх




Новости:
Что делать, если не смогли попасть на него?
31.10.2022

Последняя возможность принять участие в онлайн-курсе Екатерины Бузуковой.

28.07.2022

Бронируйте участие в них заранее, чтобы попасть в группу и при этом сэкономить.

05.07.2022
Все новости


Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Что важно сделать для способности эффективно действовать в кризис


Юрий Лоханов

После первой недели кризиса в марте 2022 года по результатам опроса, проведённого Московской школой управления Сколково в марте 2022 года 46% высших руководителей крупных российских компаний определили свою реакцию как «стратегия взять паузу и посмотреть, что будет», а 43% – «активно производить организационные изменения, искать новые проекты и ресурсы». Средний уровень определённости будущего в эти недели – 4,99 из 10.

По моим личным наблюдениям, исходя из многих лет управленческого опыта и руководства проектами по управленческому консультированию, главное в управлении в период кризиса – это обеспечение условий, когда финансовые затруднения не будут иметь постоянный стабильный характер. В этой ситуации «взять стратегическую паузу и подождать» это равносильно тому, что частично утратить бразды правления. Почему? Ведь в некоторых предприятиях не сложилась ситуация, при которой состояние денежного потока угрожает реализации производственных планов.


УПРАВЛЯТЬ СИТУАЦИЕЙ НЕЛЬЗЯ ЖДАТЬ

Ситуация меняется с такой скоростью, что, когда эта угроза возникнет, то возможно, финансовые результаты функционирующего на рынке предприятия будут уже иметь печальную перспективу. План быстрого антикризисного действия должен быть сформирован в различных сценариях и, что самое главное, предназначен именно для этого предприятия, а не для похожих даже в этой же отрасли.

Что необходимо в первую очередь для этого сделать? В первую очередь, пускай в экспресс режиме, но необходимо произвести квалифицированную ДИАГНОСТИКУ РЕАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Имеется в виду не только управляемость как возможность выполнения распоряжений и указаний руководящего состава в обычных условиях производства продукции или реализации её в соответствующем рыночном пространстве, а уровень управляемости именно для реализации изменений по одному из сценариев, которые должны быть тоже разработаны, в крайнем случае, в экспресс режиме уже сейчас. Возможность быстро реализовать необходимые изменения очень часто сталкивается с экономическими и психологическими сложностями, о которых руководство предприятия иной раз даже не подозревает. А если и подозревает, то не знает, как подготовиться к возможной быстрой реакции на происходящие изменения в этом мире.

Простейший пример, считается, что если основным признаком возможных экономических проблем предприятия являются неплатежи в кризисной ситуации, то главную роль в управлениях в условиях кризиса должен играть финансовый менеджмент. Конечно же, финансовый менеджмент важен, но его возможность очень ограничена. Мы – я, как консультант и руководство предприятия, в кратчайший срок в таких условиях определяем текущие и перспективные риски. В первую очередь, финансовые.

Но дело в том, что решение проблем, стоящее перед финансовым менеджером предприятия, невозможно без решения вопросов, которые, казалось бы, прямо к финансам не относится. Это и наличие хорошо поставленного управленческого учёта, который способен давать необходимую информацию, свидетельствующую о необходимости реакции на самых ранних порах, например, изменение поведения клиентов. Об этом я писал в предыдущей публикации. Туда же относится и качество планирования на предприятии, и обеспеченность его квалифицированными менеджерами и так далее. Притом, не самыми высококвалифицированными, а именно с тем уровнем квалификации, который необходим для управляемости в указанных выше условиях. Результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности всего его коллектива.

Поэтому оздоровление финансов фирмы – это оздоровление организма компании. И для этого нужна ДИАГНОСТИКА ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Практически всегда руководитель предприятия после этого обнаруживают немало интереснейшей информации, включая возможности своих подчинённых действовать в тех ситуациях, в которых они их ещё не видели и которые ещё не наступили, НО наступят по вполне вероятным сценариям. То есть необходимо прогнозировать управленческий, психологический, экономический «портреты» ключевых специалистов и руководителей подразделений, и всей системы бизнес-процессов предприятия.

Недопустимо качественное консультирование организации без диагностики. Много ли мы видим именно такого правильного порядка действий? К сожалению, мало. Даже прибывшие на пожар службы чрезвычайных ситуаций сначала оценивают эту ситуацию, производят очень быструю, параллельно с первичными действиями, но очень быструю диагностику очагов возгорания. И тогда направляют свои силы на спасение людей и ликвидацию очагов возгорания. То есть диагностика присутствует даже при таких, казалось бы, требующих мгновенных действий в ситуации.

Также ведёт себя и грамотный консультант по управлению, который совместно с решением руководства предприятия, его задач в кризисный период, развивает руководящий состав компании, который должен действовать совместно и затем «подхватить знамя» и действовать самостоятельно. Так же, как и при ситуации на пожаре, действия надо начинать предпринимать сразу же, если ситуация экстренная. Но, при этом параллельно проводить экспресс диагностику и немедленно подключать её первичные, а затем и более глубинные результаты к повышению управляемости компанией, а не только заливанию ближайших, видимых глазу «очагов задымления и пробивающихся языков пламени». Иначе «очаги возгорания» будут постоянно подпитывать и не давать возможность перейти в регулярный режим работы производства в компании. А «очаги возгорания» в деятельности организации – это те участки, которые слабоуправляемы и замедленно реагируют, если вообще реагируют, в необходимом направлении на план изменений.

Нарушение поставок, сбыт, ухудшение возможности использования ресурсов предприятия, психологическое состояние команды, ограничение возможностей использования информационных технологий и необходимость быстрой перестройки в этой сфере, неопределённость экономической, юридической сфер. Всё это породило самые разные виды реакций со стороны руководителей предприятий. Поэтому вторым важнейшим шагом является ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА КЛЮЧЕВЫХ ПОСТАВЩИКОВ И КЛИЕНТОВ

или, как минимум, возможности дальнейшей работы с ними. Впрочем, одно и второе часто неразрывно связаны. Для этого тоже есть чёткий конкретный инструментарий, который позволяет часто выйти на более высокий уровень партнёрства и взаимной прозрачности, нежели в предыдущие, более стабильные периоды.

Аналогичный путь мне пришлось поэтапно проходить в нескольких компаниях в периоды предыдущих кризисов, и эти компании были как крупного, так и среднего бизнеса, как зарубежные дочерние компании в России, так и отечественные. В этот период необходимо сохранение не сиюминутной прибыли в комплексной цепочке процессов, которые включают в себя предприятия, принадлежащие различным собственникам, а сохранение денежного потока и самой работоспособности производственных цепочек, сервисов. На это надо делать акцент в управленческом аудите взаимодействия с ключевыми контрагентами.

РЕЗЮМИРУЕМ

Если преобразования в копании происходили и ранее, то, даже если успешно, эти изменения новые, в обновленной среде, с новыми вызовами, с обновленным составом, ротацией кадров и т.п.

Полное замещение клеток кожи происходит за 14 дней и даже скелет весь за 7-10 проходит полное клеточное обновление. А уж в состоянии психологии, лояльности, мотивации, мышления сотрудников могут произойти изменения гораздо быстрее.

Поэтому, чтобы быть уверенным в способности рабочего коллектива реализовать необходимые изменения и достичь цель, а руководящему составу управлять этими изменениями, важно:

  • не ждать, а управлять ситуацией.
  • Для этого произвести квалифицированную диагностику реального состояния управляемости предприятия,
  • начать которую с диагностики подсистемы управления,
  • а продолжить экспресс диагностикой ключевых поставщиков и клиентов.

Результаты диагностики являются измеримыми, аргументированными, сопровождаются программой конкретных действий, которые подкорректируют ситуацию в компании так, чтобы была уверенность в достижении намеченной цели.



Вы можете задать автору интересующие вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning