Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

Новые программы, новые эксперты. Не пропустите!

20.10.2017

Программами Сергея Илюхи.

13.10.2017

… со скидками на онлайн-курсы!

05.10.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Как запустить "Карточный проект". Пример реализации


Андрей Ильдеменов, Виктор Харченко


Каждый банк всегда имеет в своем распоряжении ограниченное количество финансовых и материальных ресурсов. Искусство менеджмента заключается в распоряжении этими ресурсами с наибольшей эффективностью. Конечно, проще работать с несколькими крупными корпоративными клиентами, чем с сотнями и тысячами мелких вкладчиков. Однако даже в неблагоприятные в экономическом отношении периоды, когда предприятия вынуждены снижать объемы производства, сокращать как численность работников, так и уровень оплаты их труда, "денежные потоки" потребительского рынка остаются весьма внушительными. При средней величине заработной платы даже на уровне эквивалента 100 долларов США в месяц, предприятие с численностью работников в тысячу человек ежемесячно выплачивает в виде заработной платы порядка 100 000 долларов. Кроме того, интересен тот факт, что 80 - 90% получаемой заработной платы тратится работниками в местах их проживания, т.е. на той же территории, на которой обычно расположен и сам банк.

Практика показывает, что возможности большинства людей делать накопления весьма ограничены, а условия приема вкладов не вызывают у населения особого желания размещать в банке свободные средства. На наш взгляд, лучшим решением для обеих сторон была бы практика ведения текущих (карточных) клиентских счетов с начислением процентов на остатки по ним.

Таким образом банк может увеличить свой уровень доходов:

  • аккумулируя свободные и относительно дешевые денежные ресурсы за счет обслуживания большого количества небогатых клиентов;
  • обслуживая безналичный оборот денежных средств по циклу: счет корпоративного клиента - счет работника предприятия - счет предприятия торговли (услуг), в котором работник осуществляет покупки;
  • получая проценты за обслуживание различных транзакций, проходящих в безналичной форме;
  • возможно, кредитуя предприятия торговли и услуг, участвующие в системе приема безналичных платежей;
  • предоставляя, под гарантии предприятия, их работникам краткосрочные ссуды и возможность покупок в кредит.

Сконцентрировать основную массу денежных потоков и направить их через банки можно только при одном условии: резком увеличении объемов безналичных расчетов как при выплате заработной платы, так и при совершении населением основной массы платежей.

Получая заработную плату наличными деньгами, обычный человек держит их "на руках", пока не истратит. Другое дело, если банк использует карточные технологии. Деньги клиента находятся на карточном счете в банке и расходуются по мере необходимости. Большая часть денег остается в обороте банка и может использоваться в качестве ресурсов для эффективного размещения.

В качестве примера рассмотрим конкретный случай оценки перспективности карточного проекта, основанного на использовании микропроцессорных карт системы DUET, который в настоящее время реализуется в одной из столиц СНГ.

Изначально была заложена ориентация на создание разветвленной и широкомасштабной платежной системы.

Очевидно, что первый этап - это оценка потенциала имеющегося рынка. Потенциальным рынком для данного проекта можно считать весь столичный город и прилегающие к нему территории. При анализе рынка в качестве основной ставилась цель выявить наиболее перспективные "точки роста" платежной системы, а именно:

  • определить отрасли экономики города, где работающие граждане имеют наиболее высокий размер заработной платы (очевидно, что на предприятиях таких отраслей и нужно, в первую очередь, реализовывать "зарплатные" проекты);
  • провести анализ территориального распределения населения города;
  • определить структуру расходов граждан;
  • провести анализ городского товарооборота.

По состоянию на 1 октября 1999 года, в городе проживало 322 тысячи человек. Из них 165 тысяч человек - экономически активное (работоспособное) население. На предприятиях города за период с января по ноябрь 1999 года среднесписочная численность работающих граждан составила 83,3 тыс. человек.

В январе-ноябре 1999 года наблюдался общий рост работающего населения в городе (по сравнению с аналогичным периодом прошлого года - увеличение на 12,5%). Очевидно, что это обусловлено столичным статусом города. Столица численно и территориально расширяется, и эта тенденция предположительно будет продолжаться еще 3-5 лет. Наибольшее количество работников (более 10 тыс. чел.) в городе задействовано в отраслях:

  • "Государственное управление" - 14,8 тыс. чел.;
  • "Промышленность" - 13,8 тыс. чел.;
  • "Транспорт и связь" - 13,4 тыс. чел.;
  • "Строительство" - 10,2 тыс. чел.;
  • "Образование" - 10,1 тыс. чел.

Прирост численности работающих в 1999 году, по сравнению с 1998 годом, наблюдался во всех отраслях, за исключением промышленности (спад на 4,4%). Наибольший прирост (более 20%) был в следующих отраслях:

  • "Гостиницы и рестораны" - на 87,6%;
  • "Операции с недвижимым имуществом" - на 38,4%;
  • "Государственное управление" - на 26,4%;
  • "Торговля и ремонт автомобилей" - на 24,2%;
  • "Здравоохранение и социальные услуги" - на 23,7%.

Весьма полезной является информация по уровню среднемесячной заработной платы в отраслях экономики города. Наибольший размер средней официальной заработной платы (более 100 долларов США) зафиксирован в следующих отраслях:

  • "Финансовая деятельность" - 215 $/мес.,
  • "Гостиницы и рестораны" - 185 $/мес.,
  • "Государственное управление" - 135 $/мес.,
  • "Транспорт и связь" - 131,6 $/мес.,
  • "Строительство" - 129 $/мес.,
  • "Промышленность" - 115 $/мес.

Именно на предприятиях этих секторов, в первую очередь, и нужно рассматривать возможность как внедрения "зарплатных" проектов, так и формирования вокруг них инфраструктуры приема платежей.

По территориальному признаку город разделен на два административных района (назовем их Центральный и Промышленный). При этом трудовые ресурсы в городе распределены достаточно равномерно. Район Промышленный несколько удален от центра города. На его территории имеется компактный рабочий поселок, в котором проживает от 2 до 3 тысяч работников располагающихся в районе промышленных предприятий. Разветвленной инфраструктуры розничной торговли и предприятий сферы услуг в этом районе нет. Базовыми являются заводские магазины расположенных там крупных предприятий. В течение рабочей недели работники редко выезжают в центр города, большинство всех трат осуществляется на месте. Именно этот район был оценен как идеально подходящий, для стадии "пилотного" разворачивания системы.

Проведенный анализ структуры денежных расходов населения показал, что:

  1. порядка 36% всех трат граждан приходится на приобретение продуктов питания;
  2. 28% - расходуется на приобретение непродовольственных товаров;
  3. 21% - уходит на оплату услуг.

Данная информация очень важна для принятия решения о местах, в которых должно быть обеспечено первоочередное размещение терминального оборудования. В первую очередь терминальное оборудование нужно устанавливать в продуктовых секциях магазинов, где количество мелких покупок и их частота намного больше, чем в непродовольственном секторе. Конечно, если как объект для установки терминального оборудования рассматривается универсальный магазин, то терминалы нужно установить и в продуктовом, и в промтоварном отделе.

Ежемесячно работник платит за предоставляемое ему жилищно-коммунальное обслуживание, что составляет весьма существенную долю его расходов. Поэтому необходимо вести переговоры об установке терминального оборудования в пунктах приема коммунальных платежей, расположенных в местах концентрации работников, участвующих в "зарплатных" проектах.

Интересно также проанализировать динамику декларируемого розничного товарооборота. Большая его часть, а именно 57,6% от общего объема, пришлась на вещевые и смешанные торговые рынки, и составила 78 714 274 долларов США за 1999 год. Товарооборот торговых предприятий составил 42,4% (57 966 395 долларов США).

На первый взгляд, эта статистика показывает ограниченную привлекательность использования безналичных расчетов в розничной торговле, поскольку наибольшую часть товарооборота сегодня реально обеспечивают рынки.

Однако решение вопросов, связанных с организацией мест для торговли, находится в ведении городской администрации. Обычно установка терминального оборудования на рынках сопровождается большими проблемами, связанными с нежеланием торговцев "легализовать" часть "стихийного" денежного оборота и перевести его в безналичную форму. Но из-за постоянной нехватки средств в бюджетах всех уровней вопросы экономической целесообразности для власти (сбор налогов и различных платежей) находятся на первом месте.

Если для городской администрации подготовить и представить соответствующее обоснование, и показать, что сумма платежей рынка за аренду земли (или выплаты налога на землю) на порядок меньше, чем недополученные объемы сборов в казну в виде косвенных налогов (налогов с оборота), то можно ожидать административной поддержки по распространению терминального оборудования и в местах "стихийной" торговли (по крайней мере там, где это технически возможно и целесообразно).

Предприятия, имеющие рост объемов производства собственной продукции и услуг, как правило, не только стабильно выплачивают своим работникам заработную плату, но и практикуют дополнительные премиальные выплаты. Именно с такими предприятиями, или их структурными подразделениями, нужно, в первую очередь, работать для вовлечения их в платежную систему и реализации на их основе не только "зарплатных" проектов, но и обслуживания "корпоративных" карт.

Естественно, и в рассматриваемом случае были проанализированы данные о производстве в городе. Можно выделить следующие отрасли производства, в которых рост выпуска товарной продукции увеличился в течение года более чем на 30%:

  • "Масло сливочное" - 230%;
  • "Свежие кондитерские изделия" - 170%;
  • "Автомобили для перевозки грузов" - 118,8%;
  • "Центробежные насосы для перекачки" - 42,9%;
  • "Пиво" - 38,8%.

На основании полученных данных стало возможно определить рациональные масштабы системы на первом этапе ее развития (общий объем предполагаемой эмиссии карт) и обозначить последовательность шагов по ее разворачиванию (в какое время, сколько и где карт выдается, где и в какой последовательности устанавливается терминальное оборудование, и т.п.). Иными словами, полученная информация позволила определить наиболее целесообразную последовательность действий, реализация которых позволила бы в принципе обеспечить саму окупаемость проекта.

Что же касается непосредственно оценки сроков его окупаемости, то они, в значительной степени, зависят от размеров и масштабов первоначальных затрат.

Для оценки сроков окупаемости карточного проекта использовалась относительно несложная "динамическая модель", построенная на базе общедоступных электронных таблиц. Для "наполнения" модели в общую структуру данных вошли следующие показатели:

  1. На начало месяца - выдано карточек;
  2. На начало месяца - установлено терминалов;
  3. На начало месяца - установлено банкоматов;
  4. В течение месяца - выдано карточек;
  5. В течение месяца - установлено количество терминалов;
  6. В течение месяца - установлено количество банкоматов;
  7. Средняя зарплата работников предприятий, участвующих в зарплатных проектах;
  8. Планируемые неснижаемые остатки на картсчетах (в%% от ФОТ);
  9. Ставка (в%% от ФОТ) вознаграждения банку за "списковое" зачисление заработной платы работникам предприятия;
  10. Снятие наличными (в% от з/п);
  11. Комиссия за обналичивание %;
  12. Планируемые безналичные платежи (в% от з/п);
  13. Комиссия с торговца (в% от оборота);
  14. Доходность от размещения остатков по картсчетам (%% в месяц);
  15. Норма резервирования привлеченных ресурсов в ЦБ (в%%);
  16. Начисления на остатки клиентских картсчетов (в%%);
  17. Предельные нормы амортизации для имущества (компьютеры, периферийные устройства и оборудование по обработке данных);
  18. Необходимое количество сотрудников для обслуживания оборота по картам;
  19. Зарплата сотрудников процессинговой компании, обслуживающих оборот;
  20. Цена клиентской карты;
  21. Цена карты для терминала (банкомата);
  22. Цена торгового терминала;
  23. Цена банкомата;
  24. Планируемые среднемесячные остатки на картсчетах;
  25. Планируемый объем денежных средств, снятый в наличной форме;
  26. Планируемый объем безналичных платежей;
  27. Ставка дисконтирования.

Очевидно также, что необходимо учитывать и капитальные затраты. В состав капитальных затрат вошли следующие статьи:

  1. Стоимость лицензии для "Центра эмиссии";
  2. Стоимость необходимой техники и различных дополнений для "Центра эмиссии";
  3. Стоимость лицензии Участника (расчетного центра);
  4. Стоимость необходимой техники и различных дополнений для расчетного центра;
  5. Разработка процесса изготовления логотипа и оформления карты;
  6. Стоимость клиентских карт;
  7. Стоимость карт для терминалов, банкоматов;
  8. Стоимость терминалов;
  9. Стоимость банкоматов;
  10. Инсталляция программ и обучение специалистов в "Центре эмиссии";
  11. Инсталляция программ и обучение специалистов процессинговой компании и в расчетном центре;
  12. Координация и управление системой.

В состав затрат на эксплуатацию вошли следующие статьи:

  • Зарплата работников, обслуживающих систему;
  • Планируемые накладные расходы.

В состав операционных затрат входит статья:

  1. Процентные расходы по обслуживанию текущих остатков по карт-счетам.

В состав предполагаемых доходов от функционирования системы вошли следующие статьи:

  1. Доход от оплаты услуги по списковому зачислению заработной платы на карт-счета работников предприятий;
  2. Доходы от размещения свободных средств;
  3. Доходы от комиссий с торговца;
  4. Доходы от операций по снятию средств наличными с карт-счетов.

Различные варианты расчетов (с учетом названных параметров) показали, что при условии, если в течение операционного года в городе будет:

  • произведена эмиссия и размещение 40 тыс. карт;
  • установлено в сети розничной торговли и на предприятиях сферы услуг 220 единиц терминального оборудования;
  • введено в действие 5 банкоматов, то срок окупаемости проекта составит 2 года и 8 месяцев.

При этом ежемесячный уровень оперативных доходов планируется на уровне 97800 EURO, ежемесячные оперативные расходы составят 7500 EURO.

Надо отметить, что реализация проекта с такими параметрами по силам не только крупным, но и средним банкам (или объединению нескольких средних банков). Если бы проект с такими параметрами реализовывался на базе так называемого "моногорода" (с одним-двумя крупными предприятиями и "компактным" проживанием их работников), то сроки его окупаемости реально могли бы оказаться как минимум вдвое короче.

Однако сказанное выше относится только к микропроцессорным картам, поскольку они, в отличие от карт с магнитной полосой, наилучшим образом подходят именно для обслуживания мелких повседневных платежей, а значит, и для построения крупномасштабных платежных систем.

Андрей ИЛЬДЕМЕНОВ, Виктор ХАРЧЕНКО,
консультанты компании BGS Smartcard Systems AG

Банковские технологии N3(63) 2000





Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning