Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
Участвовать



Новости:

Подключайтесь!

10.11.2017

Есть предложение!

03.11.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Новелла об усеченной голове, или Кровопролитиев - вот чего нам не хватает!


Игорь Маркичев


Всякий проект, вызывающий в организации достаточно серьезные изменения - от открытия нового бизнеса до кампании за экономию расходов или внедрения бюджетного управления - вызывает явное или скрытое противодействие. Уровень этого противодействия зависит от многих факторов и он не всегда напрямую связан с объемом и серьезностью изменений.

Можно перекроить организацию совершенно по-новому, уволить половину сотрудников - и все пройдет достаточно гладко. А можно получить «революционную ситуацию» из сущей мелочи - из спора, кому в каком кабинете сидеть и как этот кабинет обустраивать, или где чья машина будет стоять на парковке.

Для преодоления сопротивления руководитель проекта (РП) должен обладать определенным административным ресурсом. Однако объем и вид этого ресурса всегда вызывают дискуссии. С одной стороны, чем больше прав у РП, тем эффективнее собственно проект. С другой стороны, большой объем прав, активно реализуемый, может привести к тому, что вся организация начнет работать на проект, задвинув в сторону обычные обязанности. Дать мало прав - все будут отмахиваться от РП как от надоедливой мухи. Дать много - все будут ходить строем, рассчитываться, чистить сапоги... но даже канаву выкопать не смогут. При этом большое количество прав - прекрасная мишень для тихого саботажа: «А что мы? Он начальник, умный, должен объяснить, показать, организовать, работу распределить…. Мы-то сиволапые, проектов не ведем, рылом-с не вышли-с….», - и ступор. И демонстрация деятельности вместо полезной работы.

Теоретики управления в этом случае говорят с умным видом: «В рамках проведения проекта требуется определить баланс прав и обязанностей всех участников: в первую очередь РП и руководителей функциональных подразделений, принимающих участие в проекте. В каких случаях для сотрудника, подпадающего под двойное подчинение, важнее указание непосредственного начальника, данное в рамках обычной деятельности, а в каких - указание РП».

На практике такие инструкции-конструкции автору встречались, но вот сказать, чтобы они выполнялись… Невозможно предусмотреть все варианты соотношений текучка/проекты. Определить заранее уровень полномочий в проекте - то же самое, что предсказать движение щепки на поверхности реки. Прогноз полномочий требует прогноза всех возможных ситуаций, что неосуществимо в реальной жизни.

Поступая почти как теоретик управления, автор готов заявить: надо искать механизмы, побуждающие одних, подчиняясь в рамках проекта, не забывать об основном деле, а других - управляя в рамках проекта не доходить до самодурства и экстремизма.

Довольно действенным механизмом, обеспечивающим автоматическую перенастройку объема прав и обязанностей разных сотрудников на конкретную ситуацию, возникающую в проекте, как показал исторический опыт, является Право Отсекания Головы (ПОГ). В современной практике это выглядит так:

Собирает Первый народ и говорит:

- Вот Он теперь - руководитель проекта. Он умен, красив, знатен, опытен - и если вы его будете слушаться, вам будет счастье. Если же не будете…. в общем, шутки шутить я не намерен. Проект должен быть сделан. Поэтому я не колеблясь заявляю, что отрублю три головы (пардон, подпишу три представления на увольнение….) по Его просьбе, если Он скажет, что кто-то мешал Проекту. Ступайте, орлы! Да, не забывайте об основной работе. Если в ней будут огрехи, тремя головами не отделаетесь…

Примечание: ПОГ способно сотворить чудеса - как в ту, так и в другую сторону. Есть масса примеров, когда ПОГ приводило к оглушительному успеху - и вряд ли меньше примеров того, что ПОГ погубило дело так, что на развалинах долго ничего не росло… Автору, собрав огромный исторический и текущий материал, удалось выяснить причину удач и неудач, и вниманию читателя представляется результат этих изысканий, существенно расширяющих границы наших познаний о менеджменте. Автор не побоялся бы даже создать комитет из добровольцев, который выйдет с предложением установить еще одну Нобелевскую премию по менеджменту - и даже готов стать ее лауреатом за эти и будущие труды….

Итак, условия успешного делегирования ПОГ.

  1. Наличие кадрового резерва среди лиц, подводимых под ОГ.

  2. Умение РП считать до трех (точнее, до того числа, что выставлено в лимите ПОГ).

  3. Способность Первого держать слово, жертвуя даже «самыми необходимыми людьми».

  4. Ограничение ПОГ специальной балансирующей процедурой - противовесом, не позволяющей РП нанести непоправимый ущерб.

Последний пункт является открытием автора, и только по этой причине поставляется бесплатно. Как известно, отличие открытия от изобретения или know-how в том, что открытие - это формулирование объективно существующих законов природы о которых все и так знали либо догадывались, а изобретение - придумывание нового, еще не существовавшего.

Суть балансирующей процедуры проста. Любая голова, предназначенная к отсечению в рамках ПОГ, имеет право на последнюю речь перед Первым. И в этой речи Голова может переубедить Первого, доказав один из тезисов:

  • Проект вообще не нужен, либо
  • Текущий РП в этом ничего не понимает.

В противном случае Голова будет-таки отсечена.

Внимание, соль!

Переубеждение Первого по любому из пунктов должно повлечь автоматическое усекновение головы уже бывшего (с момента переубеждения) РП. Этого требует самый базовый закон природы - закон сохранения. Ибо, если Первый некоторое время назад сказал, что голова будет усечена, значит так тому и быть (см.п.3). А чья голова - это, по большому счету, не принципиально.

Дополнительно, доказанность тезиса №2 означает столь же автоматическое назначение бывшего кандидата на усекновение на освободившиеся место РП. Проект не должен остаться без Руководителя!

Таким образом можно реально обеспечить оптимальный уровень полномочий РГ и аккуратность в использовании этих полномочий. Иные способы, рекомендуемые литературой, имеют ряд недостатков, главный из которых состоит в том что, несмотря на огромный труд по определению объема полномочий, созданная система срабатывает лишь иногда, кое-где, у кого-то.

В свою очередь РП, потребовавший ОГ, должен быть готов к тому, что дополнительно к проекту ему придется выполнять обязанности того, чью голову усекли, либо срочно подыскивать замену. Иначе можно очень легко нарушить производительную структуру организации.

В общем, как говорят наши коротко стриженые братья по разуму, «за базар надо отвечать!»

Спокойной ночи! И пусть вам приснится сон по менеджменту…

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning