Если вы входите в число тех, кто «готовит телегу зимой», сейчас время это сделать со скидками до 50%.
Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.
Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.
Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.
Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.
Александр Макаров
Тема организации работы подчиненных настолько обширна и серьезна, что к ней стоит приступать обстоятельно.
И начать нужно с вопроса «а зачем вообще требуется организовывать работу?».
Вопрос отнюдь не праздный — ведь в большинстве компаний присутствует лишь организованный бардак, результаты достигаются через «подвиг», тем не менее, зарплата выплачивается, как правило, регулярно. Значит, такое отношение к организации труда и продаж тоже имеет право на существование.
Итак, с одной стороны есть расходы времени на упорядочение, с другой — ручное управление в режиме штопки, помня о том, что «где тонко, там рвется».
Мы помним, что любая управленческая функция должна носить сугубо прикладной, прозаичный характер. И ценность организация будет представлять только тогда, когда единожды организовав, не придется переорганизовывать.
В идеале нам требуется отсутствие прямого управления по повторяющимся ситуациям, операциям и процедурам. Обеспечить это — цель второй управленческой функции.
В отличие от этой цели, цель «сделать так, чтобы все успеть/выполнить/отгрузить» является узкоспециальной задачей, чтобы не надрали место пониже поясницы и управленческой функцией не является?
На благородном пути исполнения функции организации, руководителя подстерегает немало преград.
Главные из них связаны с тем, что он не понимает, чем Руководитель отличается от Исполнителя и потому предпочитает делать за исполнителей их же работу.
Например, большинство руководителей уверены, что они отличаются от исполнителей
Но тогда чем же?
Руководитель от исполнителя отличается двумя принципиальными вещами:
На пути этого «фазового» перехода от состояния «меня назначили руководителем» и «я являюсь руководителем» происходит изменение/слом ряда верований и стереотипов, частью которых мы поделимся ниже:
У некоторых эта вера проходит после 2-3-го аврала, когда сам сидишь до 9 вечера, а сотрудники уходят с работы в 18:00. У более толстокожих — после появления глазного тика или (чур вас, чур!) язвы желудка. Вы самый опытный, но для решения задач малопродуктивно размазывать себя тонким слоем по тарелке в попытке решить/успеть/проверить все. Успех — в концентрации и в использовании времени других людей, как ресурса.
Многие руководители предпочитают копить мысли (как правило, не «душевные») про качество работы и отношение к ней со стороны сотрудников в глубине своей ранимой души. Копят себе и копят. Сотрудник, видя со своей стороны ровное, хоть и несколько раздраженное отношение считает, что у руководителя… Да мало ли что может быть у руководителя! Раз прямых претензий нет, значит все нормально, ну а трудное выражение лица — личное дело шефа. Поэтому внезапный эмоциональный взрыв («накопилось!») является для напортачившего подчиненного полной неожиданностью. К тому же он «получает по полной», поскольку выступает громоотводом.
Мораль: присмотритесь — если у подчиненных на макушке не торчат зеленые антенны, значит они не научились еще читать мысли. Выражайте свое недовольство (и «довольство») прямо и недвусмысленно к месту, а не потом.
Следствие: можно сказать ему «займись этим вопросом и доложишь мне о результатах» и все будет в лучшем виде?.. Ах, если бы, ах, если бы — не жизнь была, а песня бы (мультфильм «Летучий Корабль» помните? :)).
Пример в тему: образованные европейцы боятся садиться за руль в России не потому что у нас дороги плохие, а потому что на них отсутствует разметка в принципе.
Между непониманием и пониманием, возможно, и есть разница в одно объяснение. А вот между объяснением, делать как надо, и привычкой, делать как надо, существует несколько десятков (30-40) повторов, желательно на своей шкуре. Человек — существо научаемое, но научаемое медленно. Кто не верит — проверьте. Знаете, какая максимально разрешенная скорость на дорогах наших городов? Сколько раз вы платили штраф за превышение? С какой крейсерской скоростью вы продолжаете двигаться по улицам на машине после повышения штрафов?
Сотрудники работают в данной компании по своим причинам, а не по вашим. Великолепно, если мотивы работы и работоспособность у вас и у подчиненных совпадают. Но чаще это не так. «Обида» за это ухудшает ваш контакт с людьми и, соответственно, их отдачу. Помните простое правило: не старайтесь развивать в сотрудниках нужные вам качества (особенно, если их у них нет), старайтесь развивать сильные стороны подчиненного и эксплуатировать их по полной программе. Остальные — пусть будут на уровне приемлемости.
Автору пришлось пройти через смену трёх команд в компании, прежде чем эта простая мысль проросла у него в голове.
Проведите эксперимент: посмотрите как далеко вам видно вдаль с первого этажа дома и с последнего (например, девятого). Есть разница?
Когда руководитель начинает отдавать распоряжения, ставить задачи, принимая за само собой разумеющееся то, что подчиненный представляет находящимся за тремя рядами гаражей и железнодорожной насыпью, он почти всегда обрекает себя на недочеты, уточнения и срыв сроков, ведь исполнитель знает о существовании первого ряда гаражей и только их принимаем в расчет.
Совершенно иррациональное чувство, как правило, проходящее после первого массового одновременного (2-4 человека) увольнения тех, кого выпестовал, взрастил, вскормил из ложечки, а они...
Руководитель, переболевший этими стереотипами и верованиями может достаточно успешно исполнять свою основную работу — эффективно руководить подчиненными.
Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков
Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству
Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию
Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning