Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

Программами Сергея Илюхи.

13.10.2017

… со скидками на онлайн-курсы!

05.10.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Ситуация кризиса – время новых возможностей и старых сценариев


Баландина Елена Вячеславовна

Сокращения - как хирургические методы при болезни – кажется, что сразу наступит облегчение, но зачастую самое «интересное» только начинается.

Ситуация внешнего кризиса создает внутреннее состояние кризиса - внутри организаций и в душах людей. Давайте разберемся, что это означает. То, что работало раньше, больше не работает или приносит другие результаты, чем раньше. Соответственно, вывод – необходимо делать что-то новое, по-другому, на вызов кризиса – предлагать инновационные ответы и действия.

Ошибкой многих организаций является нежелание принять реальную ситуацию, желание жить в прошлой ситуации, такой знакомой, делать по-старому или не делать, кому как привычнее.

В ситуации кризиса и неопределенности, первым возникает вопрос «ЧТО делать». Возможно, до этого момента появился еще один наш любимый вопрос «Кто виноват», и в этом вопросе многие компании провели первый год кризиса. Отвечать на вопрос «Кто виноват» - трудоемкий процесс, требует много сил и времени, и поэтому нет никакой возможности по-настоящему подобраться к вопросу «ЧТО делать». Если вы все еще в вопросе «Кто виноват» - предлагаю отложить его хотя бы на время чтения этой статьи, и, возможно, у вас появятся более вдохновляющие темы для размышлений.

Сосредоточимся на вопросе «ЧТО делать», к которому предлагаю присоединить вторую половинку «КАК». Именно «КАК» обеспечивает нам ожидаемый конечный результат и выступает в роли страховки – даже если вы ошиблись в «ЧТО», то есть шанс, что «КАК» сработает как запасной парашют; если же вы игнорируете «КАК», даже правильно выбранное «ЧТО» не гарантирует результат.

Итак, ЧТО делать в организации в ситуации кризиса? Наверняка, если вы задавали себе этот вопрос, вы помните, как много вариантов ответов приходит. В помощь могу предложить вопросы «Зачем?», «Почему именно этот вариант?», «Какой ожидаемый результат?», «Как это продвигает компанию?» и прочие проверочные вопросы. Один из распространенных ответов на вопрос «ЧТО делать», чтобы выжить в кризисе – ответ «Сокращать расходы». Соответственно, самая распространенная стратегия изменений в условиях кризиса – сокращение расходов, в частности сокращение персонала. Казалось бы, логика здесь есть. На первый взгляд – все ясно и правильно. А на второй?

Как решение о сокращении персонала влияет на положение компании в кризисе? Да, расходы меньше. На сколько %? Какова доля уменьшенных расходов в общих расходах, и как это влияет на прибыль – увеличилась прямо-пропорционально? Как правило, ответ отрицательный. А оборот? В ситуации кризиса оборот снижается – какие изменения планируются в прибыли, какая цель и какие сроки? Как правило, когда я задаю эти вопросы организациям – ответы отрицательные или нечеткие, а решение по сокращению персонала уже приняты и реализуются.

Каковы основания для такого решения? Объяснения руководителей самые разнообразные: «все сокращают расходы и мы тоже», «нужно сократить все, что можно – критерии сокращения и аргументы не важны», «маркетинг не нужен – раньше жили без него и сейчас проживем», «расходы на рекламу давно неэффективны - пробовали сокращать рекламу и продажи такие же» и т.д. Сразу находятся многочисленные «неэффективные» статьи бюджета, и на вопрос «Зачем же эти статьи оплачивались в течение нескольких лет», уже никто не ищет ответ.

Как вы думаете, что объединяет все вышесказанное? Как это можно назвать, если описывать, как стратегию? Я пока назову так: отсутствие дальновидности и профессионального менеджмента, доминирующее использование стратегии реагирования на текущую ситуацию по принципу собачки Павлова. Если собачкой быть не нравится – еще есть история про лимон – тот, который кислый, а не денежный.

Каковы возможные последствия такой стратегии? Один мой клиент дал определение «отсрочка последнего платежа» - мы что-то делаем, чтобы не умереть прямо сейчас, а умереть попозже.

Давайте подумаем вместе, ведь если бизнес функционирует эффективно и отвечает целям бизнеса, то нет статьей или персонала, который можно легко сократить без ущерба для самого бизнеса. Разве не так?

Если все так, и присутствует дальновидность и план развития организации с учетом экономического кризиса, и, тем не менее, решение о сокращении персонала принимается и является скоординированным с новыми целями бизнеса, какие нас ждут подводные течения? По словам моего клиента: есть живой организм, и внешние условия вынуждают выживать, речь идет о потере части - руки/ноги – или целого - жизни. Нужно сделать выбор и очень быстро. Как, может быть, в новом фильме про Джеймса Бонда, в котором он уже не так неуязвим: Бонд находится в камере, прикован за ногу цепью, потолок начинает опускаться, а вода заполняет камеру. Какой выбор? Если умереть – можно захлебнуться или быть раздавленным потолком. Если жить – можно вырваться из цепи или оставить здесь ногу, но все остальное унести с собой. И в случае выбора потери ноги ради того, чтобы сохранить все остальное и жить, встает следующий вопрос – как это жить без ноги?

Наверно, это какая-то иная жизнь... Иная внутренняя жизнь - для самого организма, новое самоощущение, самосознание, потребуются новые навыки и знания, иная внешняя жизнь – возможно смена деятельности, новое обустройство жизни, другие предметы и люди в окружении, желание или потребность делать что-то, чего раньше не делали.

Попробуем применить наши рассуждения о ноге Джеймса Бонда и его печальной истории к анализу организации в ситуации кризиса. Где эта нога, ликвидация которой в ситуации кризиса, обеспечит существование всего организма? Может быть есть несколько вариантов? Как осуществить выбор? Какова будет дальнейшая жизнь организации без этой «ноги» – какие изменения произойдут и к чему готовиться? Возможно, прогнозируемые последствия и могут стать критерием выбора. И все зависит от того, насколько точно вы можете описывать текущую ситуацию, прогнозировать последствия изменений на всех уровнях организации и вносить изменения, поддерживающие реформу. Если одну ногу убираем, а одна из ее функций – быть опорой для конструкции, то последствием может быть обрушение конструкции, если вы во время не подставить костылики. Другими словами, важно осознавать, какие функции выполнялись отделом или людьми, участвующими в проекте «ликвидация», значимость этих функций для бизнеса в целом, и быть готовым компенсировать ключевые функции костылями до момента ликвидации опоры.

Как вы уже заметили, мы плавно перешли к вопросу «КАК». Давайте посмотрим, что происходит в компаниях, которые не любят тратить время, отвечая на этот вопрос.

Организация формирует план по сокращению и руководителям вменяется этот план осуществить, выбрав самому «кого казнить, а кого миловать», то есть фактически сыграть роль палача. Для руководителя эта роль, возможно, новая и непривычная, и если так – чаще всего вместо того, чтобы осваивать еще одну роль менеджера и нарабатывать мастерство, руководителем овладевает беспокойство и страх. Страшно выкинуть людей на улицу, а ведь пиво вместе пили, значит, это предательство? Страшно взять ответственность и решить, кто же самый недостойный. Страшно вообще начать об этом говорить и поэтому лучше пока молчать, вдруг само разрешится. В это время сотрудники чувствуют, что запахло жаренным, но все, что им остается в этой игре в молчанку – беспокоиться, нервничать и обсуждать в курилке. Общее напряжение и беспокойство растет и распространяется по организации как ветрянка. Теперь уже каждый и даже самый лучший сотрудник, которого никогда и никто не собирался увольнять, думает, что его могут уволить и поэтому беспокоится, переживает, обсуждает с коллегами ситуацию, критикует руководство или ищет новую работу, на что уходит абсолютно все рабочее время.

Каким образом это выглядит для директора или собственника компании? Сотрудники перестали проявлять инициативу. В глазах – озабоченность, угнетенность, растерянность. Есть случаи саботирования, отказа выполнения своих обязанностей. Часто и долго курят и пьют чай. Регулярно опаздывают на работу. Поставщики отказывают в товаре, заказчики – в оплате. Сотрудники как будто потеряли свои навыки успешных переговоров и продаж.

Как это выглядит для клиентов? Продавцы угрюмые и раздраженные. Часто отсутствуют на рабочих местах. Как будто намеренно не обращают внимания на клиентов, избегают общения с клиентами. Пропала вежливость и улыбки, которых так не хватает в ситуации общего напряжения в стране. Сотрудники делают ошибки, не могут сообщить о приходе товара. «Наверно компания переживает не лучшие времена – лучше здесь ничего не покупать, а то обязательства по гарантии могут не выполнить», - может подумать клиент.

Даже в случае реализации проекта по сокращению персонала – успех этого проекта может быть под вопросом. Поскольку в процессе игры в молчанку и постепенной реализации этого проекта в две-три волны, на что некоторым компаниям потребовался год и более, процесс заражения уже начался. После ликвидации намеченных резервов, все оставшиеся уже заражены страхом и беспокойством.

Как такая среда сказывается на результатах и эффективности работы? А на способности адаптироваться к изменениям и обучаться новым навыкам, что потребовалось во многих компаниях в ситуации кризиса? А на мотивации к поиску новых решений и придумыванию нестандартных акций по продвижению товаров и стимулированию сбыта? А на стремлении улучшить качество обслуживания клиентов, что для многих компаний является ключевой стратегией в ситуации кризиса?

Существует такое выражение «страх парализует». В данном случае слово страх можно заменить любыми эмоциональными состояниями, которые отличаются от спокойствия или уравновешенности. В нашем случае, беспокойство, озабоченность, волнение, та или иная степень страха, подавленность и прочие аналогичные эмоции мгновенно и постоянно оказывают влияние на эмоциональный центр мозга – мозжечковую миндалину. Это приводит к нарушению нейронных связей с неокортексом, «интеллектуальной частью мозга», которая отвечает за стратегическое мышление, строит планы, анализирует и пр. Другими словами, мозг как будто «глушится» или «парализуется», наступает состояние «тупняка», «зависания», и человек, при всем своем желании и ответственности, физически не может быть эффективен.

Таким образом, решение о сокращении, спущенное сверху, без тщательного планирования, подготовки и интеграции может оказать вредоносное влияние на весь организм организации: на взаимоотношения между сотрудниками, отношение и восприятие руководящего звена и его решений, восприятие компании, отношение к клиентам и подрядчикам. Одним словом это можно назвать потерей доверия. А восстановить доверие – сложная, и часто невыполнимая, задача. На языке бизнеса – потеря доверия партнеров, клиентов, сотрудников может быть равнозначна потере бизнеса. Вы можете возразить: «мы говорим только о сотрудниках – в крайнем случае можно всех уволить и набрать новых». Да, это верно. Посчитайте, сколько будет стоить такая процедура – и вспомните, что наша цель была сокращение расходов.

Кризис предлагает нам ежедневно осознавать и описывать реальность и опираться в решениях на это описание. Это возможно после принятия того, что уже есть и при условии готовности к действиям. Тогда проблема кризиса превращается в инновационную задачу.

Какие это должны быть действия? Конечно, инновационные, поскольку и ситуация совершенно новая. Что поможет? Гибкость, творчество, готовность к новым возможностям и изменениям. Как раз все перечисленное зачастую отсутствует во многих организациях.

Энергия не возникает из ничего и не исчезает бесследно. В кризисе ничего не исчезает, происходит перераспределение всего - денег, клиентов, возможностей. От кого-то убыло, к кому-то прибыло. Суть кризиса заключается в том, что тот, от кого убывает – никак не хочет это признать, а тот к кому прибывает – совершенно не готов это принять.

Приведу пример ситуации в автобизнесе. Официальные дилеры несут потери, потому что их политика не выживает в текущих условиях – например, политика не ремонтировать детали машины, а только менять их на новые. Страховые компании направляют клиентов в автосервисы широкого профиля, где стоимость работ в 4-5 раз ниже, чем у дилера.

Соответственно, поток клиентов и денег направляется к СТО среднего звена, и для них кризис – источник новых клиентов и возможностей. Многие, кто хотел поменять машины, сейчас решили поездить еще годик другой без замены - автомобили будут нуждаться в дополнительном обслуживании - снова яблоко в корзину СТО. Готовы ли они к такому потоку клиентов и могут ли конкурировать по качеству обслуживания с дилерами? К сожалению, нет.

В связи с ситуацией кризиса во многих компаниях необходимы изменения в системе и качестве обслуживания клиентов, но выясняется, что персонал, привыкший работать на растущем рынке, не обладает необходимыми знаниями и навыками для формирования системы активных продаж и управлением взаимоотношениями с клиентами. К тому же многие российские компании – семейные, и есть намерение и желание директоров и собственников сохранить людей. Вот тут и возникает неразрешимая задача и противоречия, в которых кроятся инновационные решения – сотрудников нужно менять и увольнять, но увольнять нельзя; нужно быстро обучить и перестроить сотрудников, которые не могут быстро обучаться и перестраиваться; нужно заниматься тем, чем никогда не занимались - активными продажами и поиском клиентов и т.д.

Состояние здорового «кризиса» внутри бизнеса – это норма. Такая позиция тонизирует бизнес, заставляет искать инновационные решения и идеи, по-новому реагировать на привычные ситуации и тем более на новые.

Надеюсь, что моя статья что-то прояснила для вас, может быть насторожила, а, возможно, воодушевила. В любом случае, каждая компания и каждый случай – уникален и требует индивидуального подхода. Не существует рецептов и предписаний – в работе с организмами организаций необходим тщательный анализ всех симптомов и взаимосвязей, а также минимальное и позитивное вмешательство.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning