Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017

Топ-З популярных постов на FB.

28.07.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Теория катастроф


Олег Левяков

Первые сведения о теории катастроф Арнольда В.И. появились в западной печати около 1970 г. Источниками теории катастроф являются теория особенностей гладких отображений Уитни и теория бифуркаций динамических систем Пуанкаре и Андронова.

Катастрофами называются скачкообразные изменения, возникающие в виде внезапного ответа системы на плавное изменение внешних условий.

Поскольку в определенных ситуациях - в точках катастроф - даже незначительные движения могут повлиять на ход развития, очень полезным окажется умение определять, далеко ли от такой точки находится система. Речь идет о так называемых "флагах катастроф" - особенностях поведения системы, по которым можно судить о приближении критической точки. Перечислим некоторые из них, чаще всего встречающиеся вместе:

  • наличие нескольких различных (устойчивых) состояний;
  • существование неустойчивых состояний, из которых система выводится слабыми “толчками”;
  • возможность быстрого изменения системы при малых изменениях внешних условий;
  • необратимость системы (невозможность вернуться к прежним условиям);
  • "критическое замедление", когда множество усилий не приводит к сколько-нибудь заметному изменению ситуации. Такой флаг был вывешен на историческом пути нашей страны в 80-е годы, когда колоссальные средства, вкладываемые в экономику, например в сельское хозяйство, уходили словно в песок, ничего существенно не изменяя.

История дает немало примеров, когда в критические моменты судьбы народов зависели от решения одного человека, и если ему удавалось “поймать момент”, понять необходимость того или иного действия, то начиналось новое время, открывались новые перспективы, воплощались великие идеи. Так, Перикл, обратившись к идеалам единства и гармонии, после страшных разрушений греко-персидских войн привел Аттику к золотому веку классики, когда создавались совершенные вещи - скульптуры, храмы, научные и философские концепции, - к которым мы и сегодня обращаемся как к эталону. При Перикле творили великие Фидий, Анаксагор, Геродот; при нем заново отстроили Акрополь, ставший образцом прекрасного на многие века.

Данную теорию катастроф можно применить и к управлению организацией. Организация в ходе своего развития часто подходит к критическим точкам, и только правильные действия управленческого аппарата компании могут вывести организацию на новый виток развития. Но бывают и такие ситуации, когда действия управленческого аппарата приводят к фатальным последствиям. Перечислим основные виды управленческих катастроф:

  1. Катастрофы функционирования. Эти катастрофы, как правило, возникают в организациях, созданных искусственно (например, постановлением правительства). Суть этой катастрофы состоит в том, что участники неспособны исполнять возложенные на них функции, а управленцы организации оказываются не в состоянии увидеть огрехи, допущенные ими при составлении схемы функционирования организации. В результате организация оказывается совершенно нежизнеспособной и поддерживается «на плаву» только засчет различных субсидий. В этом положении находятся многие учреждения культуры (например, театры). Однако, встречались и бизнес-организации, которые переживали катастрофу функционирования. Довольно часто она поражает филиалы крупных организаций (они становятся убыточными и неперспективными). Эта катастрофа - самая тяжелая и самая непреодолимая. Потому что сама жизнеспособность организации оказывается ниже критически допустимого порога.

    Вот пример данного типа катастроф:

    Альянс «ЭйрЮнион» создавался по указу президента РФ на базе ряда региональных авиакомпаний во главе с Борисом Абрамовичем. Однако ему не удалось удержать контроль над проектом. Весной акции участ¬ни¬ков альянса, принадлежавшие го¬су¬дар¬ст¬ву, были переданы «Ростехнологиям» (по оценкам Deloitte, эти активы должны были обеспечить собственнику 58% в объединенной компании). Неурегулированность вопроса о структуре акционерного капитала и потеря управления над операционной деятельностью уже к середине лета поставили «ЭйрЮнион» на грань банкротства из-за огромной задолженности за топливо (более $1 млрд).


  2. Катастрофы развития. Это менее опасный вид управленческих катастроф. Данные катастрофы возникают из-за попытки реализовать какой-то проект, который заблоговременно является невыгодным для компании, но в силу некоторых обстоятельств управленческий аппарат ошибочно считает этот проект хорошим путём развития компании. Данные катастрофы можно предотвратить если в нужный момент понять, что этот проект не приносит никаких ожидаемых результатов, а только усугубляет положение. В этой ситуации можно привлеч эффыективных менеджеров, сторонних консультантов, которые помогут понять, что же именно не так в данном проекте развития и в какую сторону в дальнейшем развиваться компании.

    Вот примеры данного типа управленческих катастроф:

    Компания FoxMeyer была одним из ведущих дистрибуторов лекарств в мире: десять лет назад компания продавала лекарственных препаратов на 5,5 млрд долларов в год и занимала четвертое место в США. В 1993 году предприятие решило обновить вычислительное оборудование и заодно сменить проверенную, но несколько устаревшую систему обработки заказов, разработанную известной компьютерной фирмой Unisys, на программное обеспечение SAP R/3. При этом FoxMeyer стала первым в мире крупным дистрибутором, затеявшим внедрение системы R/3.

    Трудности начались в 1994 году, когда R/3 была запущена в полную эксплуатацию в головном распределительном центре FoxMeyer. Она регулярно ошибалась в расчетах товарных остатков на складах, при этом предел ее возможностей по обработке заказов составил 10 тыс. позиций за день - это в 40 раз меньше, чем в старой системе. Поэтому ритейлеры получали нужные товары с опозданием либо получали не то, что заказывали. Все закончилось тем, что многие из них перешли к конкурентам FoxMeyer, розничная сеть дистрибутора развалилась, и он оказался на грани банкротства.

    Компания «СКАНДИНАВИАН ЭЙРЛАЙНЗ СИСТЕМ» - национальная ави¬атранспортная компания Дании, Норвегии и Швеции. Группа СЭС включает саму авиатранспортную компанию и ряд дочерних компаний, занимающихся отелями, питанием пассажи¬ров на борту, ресторанами, бюро путешествий и другими опера¬циями. После 1975 г. экономический спад в мире привел к стагнации потребности в услугах воздушного транспорта, цены на нефть резко подскочили. В 1981 году учредители компании поняли, что сама авиатранспортная компания является убыточной, а «СКАНДИНАВИАН ЭЙРЛАЙНЗ СИСТЕМ» получает прибыль от дочерних компаний, которая так же компенсирует убытки авиатранспортной компании. В этот момент Совет дирек¬торов пригласил будущего президента и главного управляющего делами, Жана Карлцона, который проанализировал клиентский ранок компании и предложил новое развитие компании, предлагающего клиентам (а это в основном был бизнес-сегмент) не только технически-качественные перевозки, но и дополнительные сервисы, очень нужные данному типу клиентов, такие как: пунктуальность авиарейсов, увеличение количества беспосадочных рейсов, уменьшение дистанций между аэропортами вылета и назначения, ускоренное обслуживание клиентов в аэропортах, а так же дополнительные услуги. При этом стоимость билетов не изменилась. Это дало компании высокие конкурентные преимущества и в результате главные оперативные и финансовые цели были достигнуты к концу 1982/83 финансового года. И компания получила звание"Авиакомпания 1983 года".


  3. Катастрофы, связанные с темпом принятия решений. Эти катастрофы возникают, когда при изменении рыночной ситуации, компании не успевают перестроиться, а принимаемые руководством управленческие решения запаздывают относительно развития рынка. Когда неадекватность организации достигает критической величины, это приводит к катастрофе и организация начинает нести большие убытки. Причина такого рода катастроф, состоит в том, что система управления организацией развивается намного медленнее, чем система коллективной деятельности. Такая катастрофа может привести к разделению одной организации на несколько разных организаций. Впрочем, довольно часто удавалось преодолеть упомянутые системообразующие факторы путем замены управленческих кадров и построить систему делегирования полномочий и ответственности, при которой решения начинали приниматься своевременно. Тогда катастрофа не происходила.

  4. Катастрофы, связанные с неадекватным распределением полномочий, ответственности, материальных стимулов и обязанностей. Суть этих катастроф в том, что исторически возникшие распределения функций, полномочий, ответственности и система материального стимулирования перестали удовлетворять представлениям ключевых менеджеров и специалистов о том, какое распределение было бы оптимальным на данный момент. При этом функционирование организации, как правило, оставляет желать лучшего, а руководителей охватывает лихорадка кадровых перестановок: они пытаются за счет кадровых перемещений решить весь комплекс накопившихся проблем. Данная катастрофа может быть преодотвращена за счет поиска наиболее оптимального варианта распределения полномочий, функций, ответственности и за счет создания эффективной системы материального стимулирования, отвечающей требованиям сегодняшнего этапа развития организации. Как правило, организация начинает развиваться очень интенсивно и импульс, полученный ею, сохраняется на протяжении двух или трех лет.

  5. Катастрофы, связанные с нарушениями в бизнес-процессах. Встречаются очень часто. Связаны с тем, что большинство управленцев обучены строить бизнес-процессы только на бумаге, но не умеют делать это на практике, работая с теми людьми, которые, собственно говоря, этот бизнес-процесс и осуществляют. Эта катастрофа является, своего рода, классической ситуацией, в которой руководители организаций обращаются за помощью к консультантам. Поскольку у них складывается ощущение, что все подразделения организации работают хорошо, а результат их совместной деятельности далеко неутешителен. В такой ситуации, как правило, происходит выдвижение на первый план тех менеджеров, которые способны управлять процессами взаимодействия подразделений (а не функционированием в рамках одного подразделения). Опыт показывает, что если руководство организации идет на то, чтобы придать этой группе менеджеров необходимый статус и наделить ее соответствующими полномочиями, то нарушения в бизнес-процессах ликвидируются, что положительно сказывается на результате коллективной деятельности и прибыли организации.

    Вот пример данного типа катастроф:

    Когда Якокка пришел в Chrysler, компания понесла самые крупные убытки за всю свою историю. Проанализировав ситуацию, Якокка понял, что качество машин из рук вон плохое, только на гарантийный ремонт уходит 350 миллионов долларов. Сепаратизм подразделений превышает все мыслимые нормы, производители не подозревают, каким образом машины продаются, дилеры никогда не вмешиваются в работу конструкторов. Одни и те же счета оплачиваются одновременно из тридцати разных мест. Якокке пришлось сменить половину совета директоров. Он подобрал квалифицированную команду менеджеров и был убежден, что возрождение фирмы — вопрос времени. Однако в1979 цены на бензин подскочили, Америку охватил энергетический кризис, за ним последовал общий спад производства. Продажа автомобилей сократилась вдвое. "Крайслер", выпускавший микроавтобусы и прицепы, вообще потерял рынок сбыта. Катастрофа была неизбежной. Требовались колоссальные инвестиции. Речь шла о полутора миллиардах. Chrusler обратился к американскому правительству, получил кредиты в банках. Чтобы выжить, корпорации пришлось сократить штат и урезать зарплату. Якокка назначил себе символическое жалованье: 1 доллар в год.

    В 1981 году Chrysler выпустил модель К: компактный автомобиль, расходующий 9 литров бензина на 100 километров пути, — американская альтернатива импортным малолитражным машинам, вмещавшая к тому же, в отличие от японских аналогов, шестерых человек.

    В 1983-м на рынке был представлен новый мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Он принес фирме рекордные прибыли.

    За пару лет цена акций корпорации поднялась с 3,5 долларов до 30. Chrysler рассчитался с долгами на семь лет раньше срока, оговоренного соглашениями.


  6. Катастрофы, связанные с разрушением организаций. Этот вид катастроф очень трудно предотвратить. Поскольку они происходят в организациях, уже разрушающихся. Катастрофы этого вида наблюдались на больших оборонных предприятиях, которые лишились государственных заказов, кормивших их в советское время. О возобновлении деятельности в прежних объемах за счет коммерческих заказов не могло быть и речи, поскольку конверсия требовала серьезных инвестиций. Происходило, фактически, медленное умирание когда-то процветающих предприятий, шел отток ценнейших кадров, на металлолом сдавались дорогие станки и ценные опытные образцы. В данной ситуации возможным выходом является определение тех подразделений организации, которые ещё могут выжить в новых условиях, не надеясь на поддержку государства, и дальнейшее развитие именно данных подразделений, привлекая в них наиболее ценные кадры, чтобы спасти интелектуальный и технологический потенциал организации.

    Вот пример данного типа катастроф:

    Компания «Италтел Трейнинг Центр» была создана как дочернее предприятие компании «Италтел», которая производила коммутационное оборудование, а так же продавала это оборудование операторам связи на территории многих стран, в том числе и России. Сама же компания «Италтел Трейнинг Центр» отвечала за техническое обучение сотрудников компаний, купивших коммутационное оборудование у компании «Италтел». В начале как компания «Италтел», так и компания «Италтел Трейнинг Центр» получали высокую прибыль. Но с развитием рынка телекоммуникаций на российском рынке появилось большое количество компаний, предлагающих тот же самый продукт, что и компания «Италтел», в результате чего продажи компании «Италтел» существенно сократились, а в дальнейшем и практически стали равны нулю. В данной ситуации компания «Италтел Трейнинг Центр» перестала получать прибыль от обучения сотрудников по тематике эксплуатации и технического обслуживания соответствующего оборудования, и компания решила расширить список прочитываемых ею курсов и начала читать курсы общего плана по телекоммуникациям, что должно было увеличить прибыль. Но в то время компании, покупающие оборудование, начали требовать от производителя оборудования бесплатное обучение своих сотрудников в учебных центрах при производителе оборудования. Таким образом, операторам стало не выгодно обучать своих сотрудников за деньги, и «Италтел Трейнинг Центр» вскоре объявила о своём банкротстве.


  7. Катастрофы, связанные с разработкой проектов, опережающих время. Данные катастрофы происходят из-за того, что компания начинает предлагать новый продукт на рынке, но сам рынок ещё не готов к данному продукту. От компании для разработки данного продукта требуются высокие инвестиции, которые не окупаются при дальнейшей его продаже, в результате чего прибыль компании существенно уменьшается и в дальнейшем компания может обанкротиться.

    Вот пример данного типа катастроф:

    Сайт Atlas.cz, в который были вложены чешские инвестиции в размере миллиона долларов, подразумевал создание многого из того, что сегодня называют веб 2.0-средой, потерпел крах, несмотря на то, что опередил свое время на 5-7 лет. Но именно это и явилось причиной его гибели – т.е. с одной стороны, для реализации такого проекта в те годы нужны были экстраординарные технические средства, а с другой - готовность инвесторов ждать семь лет. Так как через год Atlas.cz не вышел на самоокупаемость, то работа портала была тут же заморожена, а вскоре украинское представительство Atlas и вовсе закрылось.

    Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что с одной стороны, катастрофа несет в себе угрозу прекращения самого существования организации, но с другой стороны, может послужить фактором развития и изменения организации. В случае если руководство своевременно по флагам катастрофы определяет приближение этой катастрофы, граматно реагирует, мобилизуя все необходимые ресурсы компании, возможно, компания выйдет на новый виток развития и добьется новых экстраординарных результатов.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Авг Сен Окт Ноя Дек ЦЕНА, руб.
Внешнеэкономическая деятельность в 2017 году. Осваиваем азиатские рынки - - - - 06-08
34 600
Таможенное регулирование ВЭД в 2017 году: актуальные вопросы - - - - 06-07
25 700
Управление закупками и запасами в цепи поставок - - 18-19
- - 25 700


 Семинары автора с открытой датой:




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning