Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.
Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.
Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.
Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.
Олег Левяков
Кратко изложить описание проблемы можно так: «Молодежь работает до седьмого пота, а старшее поколение сидит в сторонке и совершать трудовые подвиги не рвется. Позиция директора: «стариков» держим для острастки, чтобы молодежь не расслаблялась. Но при этом он требует от HR-а повысить производительность труда. Как этого достичь, если полштата – декорация?»
Я попробовал понять ситуацию этой компании и выработать решение.
К сожалению, из описания проблемы, непонятно, в каком из структурных подразделений (процессов) очень низкая производительность труда. Из первых слов похоже, что на всем предприятии люди неэффективно работают.
Если так на самом деле, то хочу заметить, что производительность не должна быть у всех сотрудников компании на одном уровне, кто-то должен немного и в убыток работать, если того требует самый важный процесс компании. Но для начала нужно понять, какой этот самый важный процесс.
Далее из описания кейса очевидно, что ограничением компании является низкая производительность труда (по мнению директора), и речь идет о производительности труда работников производственного подразделения (цеха). Именно с отсутствием квалифицированного рабочего персонала на рынке труда сейчас сталкиваются многие производственники. «Продажников» хоть пруд пруди, а вот слесарей, токарей-фрезировщиков, и др. узких специалистов дефицит. А к 2020 году пул молодых специалистов снизится вдвое! И если вдруг на такие вакансии подбирают нужного специалиста, то держатся за него руками и ногами. Тем более, если в Вашей компании это есть узкое место в производственной цепи.
Так как HR-менеджер все-таки выяснил причину, по которой молодежь уходит из компании, то здесь на лицо конфликт, который можно схематически изобразить так:
Задача у Вас (HR-менеджера) и у директора компании одна – повысить производительность труда персонала. Но, с одной стороны, для того чтобы выполнить эту задачу нужно пригласить на работу молодых специалистов, а для этого необходимо улучшить социально-психологические условия работы персонала. Так думаете Вы как менеджер по персоналу.
Директор же уверен, что для того чтобы повысить производительность труда, нужно как минимум не потерять достигнутые позиции, а для этого нужно держать «стариков» на «скамейке запасных».
Одновременно улучшать психологические условия персонала и держать «стариков» на «скамейке запасных» не возможно. Потому что «старики» понимают, что им придают особенную значимость, раз их держат в запасе, плюс знают о дефицитности именно этой рабочей специальности. По этой же причине и работают в полсилы. Зачем им напрягаться, они знают себе цену. И позиция директора играет ведущую роль: «чтобы молодежь знала свое место». С другой стороны они боятся потерять эти места, все-таки возраст не тот, а денег хочется. И эта боязнь, что их заменят молодыми перспективными специалистами, не дает покоя и заставляет действовать на подсознательном уровне так, что молодежь вынуждена уйти с предприятия.
Скорее всего, здесь ошибочным будет предположение директора: «Для того чтобы сохранить достигнутые позиции нужно держать «стариков» на «скамейке запасных», потому что они готовы в любую минуту встать в строй и дать фору молодым.
Возникает вопрос: «Обязательно ли держать «стариков» вместе с молодым персоналом?». Ведь достигнутые позиции по производительности труда можно сохранить и с помощью новых обученных специалистов.
Очень часто, для того чтобы повысить эффективность управления компанией, в т.ч. персоналом, предполагаются значительные материальные затраты. Я попробовал разработать решения, которые не требуют больших материальных затрат. И вот что получилось.
Решение: Для того чтобы повысить эффективность работы персонала нужно изменить условия существования для всех сотрудников, а не думать как в этих условиях повысить эффективность.
Эти решения позволят увеличить производительность труда и все останутся при своих интересах.
Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков
Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству
Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию
Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning