Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Расчет операций на складе


Кузьмин Игорь Валентинович

Часто работа складского персонала организована не лучшим образом: много времени тратится на операции, которые можно было бы вообще избежать, некоторые функции сотрудников дублируются и т. д. Вместе с тем посчитать, сколько реально сотрудников нужно выделять на ту или иную операцию для наилучшего использования ресурсов, бывает трудно. Оптимизировать бизнес-процессы на складе поможет функционально-стоимостной анализ операций.


В основе функционально-стоимостного анализа лежит достаточно простой алгоритм:

  • составление перечня всех возможных действий (работ), выполняемых на складе,
  • подсчет количества этих действий за определённый интервал времени,
  • определение базовой стоимости каждого действия,
  • распределение косвенных затрат согласно базовой стоимости на действия.


Методика выявления операций (действий), выполняемых на складе

На этом этапе необходимо составить перечень тех операций, которые составляют текущую деятельность склада. Для этого можно использовать наблюдения, опросы, анкетирование, отчеты работников предприятия и т. д. Для повышения достоверности информации необходимо объяснить всем работникам, что чем подробнее они опишут свои действия, тем значительней будет выглядеть их работа на складе.

Даже некоторое искажение фактов можно использовать для совершенствования работы на складе:

  • через чур разношерстный перечень действий, выполняемых сотрудником, говорит о неэффективной организации работы;
  • анализ причин искажения информации может помочь правильно оценить действия работника и оптимизировать его труд за счет облегчения и т. д.


Методика подсчета действий, выполняемых на складе

Неверная оценка на этом этапе может разрушить всю аналитическую модель. Поэтому наряду с ранее использовавшимися отчетами о работах с указанием количества выполненных работ за период времени, нужно пытаться выявить количественные показатели, пользуясь дополнительными возможностями учета складских операций.

При использовании системы автоматизированного управления складом (WMS) можно снимать и анализировать статистику прямо из программного обеспечения (базы данных), которое накапливает всю оперативную информацию по осуществлению складской грузопереработки:

  • продолжительность операций;
  • сверхнормативные трудозатраты;
  • изменение объема и структуры грузопереработки и т. д.

При использовании систем допуска можно собирать статистику с проходных и контрольных пунктов о поступлении, отборе, отпуске грузов, о количестве проходов сотрудников в те или иные зоны склада и т.д.

Чаще всего трудности анализа начинаются именно здесь, но все сотрудники, выполняя свои действия, так или иначе соприкасаются с какими-то грузами или складскими зонами. Поэтому собирая нужную статистику можно получить количественную картину работы всего склада.


Методика оценки стоимости действия

Третий этап является наиболее сложным, поскольку не всегда ясно, как точно оценить стоимость некого единичного действия.

Например:

Сотрудник склада отбирает заказ. Эта операция стоит определённых денег Сотрудник получает зарплату, деньги ему платят за выполнение работ на складе, следовательно, платят и за эту отборку заказа. Как посчитать стоимость этой операции?

В данном случае методика может быть следующая: сотрудник отбирает заказ определённое время. Это время можно узнать, оформив случайный заказ и засекая время его выполнения. Назовём эту оценку экспериментальной. Выявив, сколько времени выполняются все операции, которые закреплены за сотрудником, и сколько операций каждого вида сотрудник выполняет в течении месяца, получим примерно такую предварительную таблицу:


Таблица 1

ДействиеВремяУдельный вес
Приемка грузов30 мин./т30/(30+50+20)=0,3
Отборка заказа50 мин./т50/(30+50+20)=0,5
Отправка грузов потребителю20 мин./т20/(30+50+20)=0,2

Пусть среднее количество часов работы сотрудника склада в месяц составляет 160 рабочих часов. Теперь получим другую таблицу:

Таблица 2

ДействиеОбъем грузопереработки в месяцУдельный весВременной вес
Приемка грузов40 т0,3160*40*0,3/(40*0,3+20*0,5+40*0,2)=64 ч.
Отборка заказа20 т0,5160*20*0,5/(40*0,3+20*0,5+40*0,2)=53 ч.
Отправка грузов потребителю40 т0,2160*40*0,2/(40*0,3+20*0,5+40*0,2)=43 ч.

Вторая таблица является тоже промежуточной, но достаточно интересна сама по себе. Проведя эксперимент мы узнали, что время отборки одной тонны заказа составляет 50 мин., теперь посчитаем, сколько на самом деле расходуется времени при отборке заказа. Из таблицы 2: в месяц отбирается 20 тонн заказов, времени на них тратится 53 часа – на отборку одной тонны 53*60/20=159 мин. Это расчетная оценка. То есть вместо 50 экспериментальных минут на отборку одной тонны получается 159 расчетных. Это говорит о следующем: или у нас есть неучтенные операции (действия), которые выполняет сотрудник склада, и это ошибка проведенного ранее анализа рабочих операций, или работа сотрудника склада неэффективна, или он полностью не загружен.

Подходить жёстко к оценке того, что работа неэффективна, или сотрудник склада не работает, не стоит. Возможно, нужно уточнить перечень тех действий, которые он выполняет, и провести повторное построение оценок. Но при правильном анализе это может быть хорошим методом выявления КПД конкретного сотрудника. В рассмотренном случае КПД отборки одной тонны заказа 50/159=31%. Обычно считают хорошим КПД в 50 процентов, КПД в 75 % реально уже просто не достижим.

Эти интересные замечания выявляют некоторые ошибки оценок анализа действий.

Например:

Экспериментально было получено, что время выполнения одной операции 35 мин, второй 45 мин. Операций первого вида за месяц - 20, второго – 40. Часто считают просто: 35*20/60=12 часов, 45*40/60=30 часов, итого времени 42 часа, то есть сотрудник загружен на 42/160=26 % или менее чем на одну треть и есть возможность передать ему часть работы от других сотрудников или провести сокращение штатов. Правильная ли это оценка сказать трудно. На самом деле можно сказать только, что ситуация требует дополнительного анализа и выявления неучтенных действий сотрудника.

Эти замечания могут быть взяты на вооружение, когда потребуется провести анализ загруженности подразделений. Здесь экспериментальные оценки времени выполнения действия могут быть использованы для выявления того, какие подразделения наиболее загружены. Применяя экспериментальные данные о времени выполнения операций и о количестве операций, производимых в подразделении, мы получим оценку загруженности подразделения. Соответственно можем выявить узкие места процессов на складе и резервы склада.

Полученные временные оценки являются достаточно важными для проведения базовой стоимостной оценки.

Пусть зарплата сотрудника склада 9000 руб. в месяц, теперь:

Таблица 3

ДействиеВременной весБазовая цена действий
Приемка грузов64 ч9000*64/160=3600 руб.
Отборка заказа53 ч9000*53/160=2981 руб.
Отправка грузов потребителю43 ч9000*43/160=2419 руб.

Анализ базовой стоимости этих действий можно считать завершенным. Но будет полезным рассчитать стоимость одного действия, поделив общую сумму на объем грузопереработки. Имеем 2981/20=149 руб./т. Этот простой результат можно использовать для следующих целей:

  • Расчет стоимости отборки одной тонны заказа.
  • Сравнительный анализ стоимости одной и той же операции, выполняемой разными сотрудниками, и других показателей.

Например:

Если какое-то действие у сотрудника А выходит дешевле, чем у сотрудника В, то возможно стоит перераспределить функции сотрудников, передав выполнение этого действия сотруднику А. Таким образом можно создавать дружелюбную для работника рабочую среду: сотрудник выполняет те действия, которые удаются ему лучше всего. Этот подход является базовым для некоторых японских методик управления предприятием и позволяет экономить время и ресурсы.

Разложение косвенных расходов по действиям согласно базовой стоимости.

Решив эту наиболее сложную задачу, мы можем приступить к следующему этапу – разнесению косвенных расходов по действиям.

Например:

Склад тратит в месяц 120 руб. на оплату электричества, 80 руб. на коммунальные услуги, 150 руб. на упаковочный материал.

Теперь оценим, какие показатели действий, мы можем использовать для отражения стоимости косвенных затрат на стоимость этих действий. Электричество используется для освещения помещения и работы складского оборудования. С определенной долей «допущений» можно сказать, что эти расходы пропорциональны времени действия. То есть, если принимаем грузы 64 часа, отбираем – 53 часа и 43 часа занимают работы по отправке грузов потребителю, то и разносить расходы нужно пропорционально времени работ.

Коммунальные услуги не так прозрачны на первый взгляд, но опять же платится за то, чтобы мы смогли выполнять складские работы, соответственно сколько выполняем действие, столько и платим. Пропорционально времени работы.

Упаковочный материал считаем по-другому. Ко времени данный ресурс привязки не имеет, тратится он на конкретную операцию – на упаковку груза. Если при выполнении одних действий грузы не надо упаковывать, то при выполнении других действий – надо, причём пропорционально количеству груза. Значит, считаем не по времени, а по количеству упакованного груза при тех или иных операциях. Здесь нужно брать количественную оценку.

Составим три таблицы.

Электричество:

Таблица 4

ДействиеБазаЦена
Приемка грузов64 ч120*64/160=48 руб.
Отборка заказа53 ч120*53/160=40 руб.
Отправка грузов потребителю43 ч120*43/160=32 руб.

Коммунальные платежи:

Таблица 5

ДействиеБазаЦена
Приемка грузов64 ч80*64/160=32 руб.
Отборка заказа53 ч80*53/160=26,5 руб.
Отправка грузов потребителю43 ч80*43/160=21,5 руб.

Упаковочный материал:

Таблица 6

ДействиеБазаЦена
Приемка грузов0 т150*0/(0+10+30)=0 руб.
Отборка заказа10 т150*10/(0+10+30)=37,5 руб.
Отправка грузов потребителю30 т150*30/(0+10+30)=112,5 руб.

Распределив подобными методами все косвенные затраты, можно посчитать стоимость действия с учетом всех затрат:

Таблица 7

ДействиеБазовая ценаРасчетная цена действий
Приемка грузов3600 руб.3600+48+32+0=3680 руб.
Отборка заказа2981 руб.2981+40+26,5+37,5=3085 руб.
Отправка грузов потребителю2419 руб.2419+32+21,5+112,5=2585 руб.

А теперь можно рассчитать стоимость грузопереработки одной тонны:

Таблица 8

ДействиеРасчетная цена действийОбъем грузопереработки в месяцЦена грузопереработки одной тонны
Приемка грузов3680 руб.40 т3680/40=92 руб./т
Отборка заказа3085 руб.20 т3085/20=154 руб./т
Отправка грузов потребителю2585 руб.40 т2585/40=65 руб./т

Этот результат можно использовать для следующих целей:

  • Расчет стоимости обслуживания одного клиента.

Например:

Проведя анализ действий, выполняемых для одного клиента за период времени, можно рассчитать дополнительные косвенные затраты, относимые на расходы по обслуживанию клиента. То есть, если для клиента отбираются заказы в объеме 10 т в месяц, косвенные затраты на его обслуживание по отборке составляют 10*154=1540 руб.

  • Сравнительный анализ стоимости одной и той же операции, выполняемой разными сотрудниками, и других стоимостных показателей.

Например:

Цена отборки одной тонны заказа одним сотрудником 100 руб., а другим сотрудником 160 руб. Эти данные можно использовать и при вознаграждении сотрудников, и при распределении работ между сотрудниками, и при возможном сокращении штатов и т. д.


Зачем нужен функционально-стоимостной анализ?

Многие считают, что преобразование склада после проведенного анализа действий приведет к тому, что работа станет невыносимой. Изменятся оценочные нормы выполнения количества работ, произойдет сокращение штатов, и как следствие усилится эксплуатация сотрудников. Одна тонна заказа будет отбираться 50 минут, плюс минус одна минута и не минутой больше. Переборщить можно и с хорошим. Но это неправильный подход.

Значительно важнее выявить, почему одна тонна отбирается 159 минут, и усовершенствовать порядок действий так, чтобы одна тонна отбиралась реально 40 минут, а сотруднику выделялось на это 80 минут, при начальных экспериментальных 50 минутах и расчетных 159. КПД в 40/80=50 % вместо начальных 50/159=31 % - это ощутимый результат проведенного анализа. А вот как достичь нужной цели решать руководителю. Можно перераспределять операции по сотрудникам согласно умению выполнять те или иные операции, выявленному на этапах анализа. Можно разбивать одну операцию на несколько более простых, оптимизируя и автоматизируя их и т. д. Работа будет эффективной тогда, когда она будет удобной. Функционально-стоимостной анализ – это лишь метод для получения необходимой информации.

Журнал «Логистика и управление» 2007 №11



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning