Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

Мастер-класс Юлии Григорьевой. Бесплатно!

09.02.2017

Узнайте первыми о новой программе для опытных HR-специалистов и руководителей!

02.02.2017

Мы подвели итоги 2016 года и просто не можем об этом молчать!

26.01.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Если корпоративные конфликты «раздирают» компанию…


Наталья Самоукина

Что делать?

 

Когда люди постоянно находятся в напряжении, борясь за власть или защищая свои интересы, у них остается мало времени, чтобы выпускать продукцию и выполнять свои служебные обязанности.

Диана Трейси «Менеджмент с позиции здравого смысла», М., Автор, 1993, с. 7

 

Затяжные корпоративные конфликты – хроническая «болезнь» многих российских компаний. Гвардейцы, раскрутившие компанию, объявляют войну новичкам: «Мы прошли  через дефолты и кризисы, и сохранили компанию, а вы пришли на все готовое!». Те отвечают: «Не создавайте барьеры инновациям, и мы обеспечим  компании  бизнес-прорыв!». Продавцы выставляют «счет» производственникам: «То, что вы производите, клиенты не хотят покупать!», производственники «отбиваются»: «Мы не можем быстро и качественно  делать то, что вы требуете!». Бухгалтерия жалуется на задержки в заполнении нужных форм отчетности, служба безопасности – на опоздания сотрудников. Служба персонала страдает от некомпетентности управленцев компании, и обижается, когда ее называют «службой борьбы с персоналом». Владелец не доволен наемным  управляющим, и вмешивается в управление. Персонал чувствует себя «недоплаченным» и выгоревшим,    и,   когда напряжение достигает максимума, все дружно начинают обвинять административного директора: «IT-ник во всем виноват!»

Нередко мы озабочены поиском виноватого, однако на вопросы «Что делать» и «Кто виноват?», более конструктивно отвечать так: «Никто не виноват, но делать что-то нужно!». 

 

Что делать, если компания «заболела» корпоративными конфликтами? Менять управляющего? Увольнять конфликтных людей? «Закручивать гайки» или вводить  нерегламентированный рабочий день и удаленные офисы для некоторых сотрудников?

Очевидно, что непродуманные и  лихорадочные меры могут только навредить бизнесу. Системный подход при регулировании корпоративных конфликтов имеет существенные преференции, поэтому предлагаю  четко выстроенную программу регулирования корпоративных конфликтов «Пять шагов».

 

Первый шаг:  руководителям следует скорректировать жесткий стиль управления, если они применяют его в офисе.

Коммуникации между сотрудниками в офисе разрушаются, если ведущие лидеры компании обвиняют друг друга, по отношению к подчиненным применяют жесткие техники моббинга и троллинга, манипулируют, практикуют инструменты «черной» конкуренции, не сдерживают  обещаний, обманывают и «бьют в спину». Если конфликтующие топ-менеджеры и линейные руководители часто   теряют самообладание, кричат, бросаются папками, степлерами, дыроколами и всем, что попадется под руку, то   разрушаются внутренние коммуникации в подразделениях,  нередко, без возможности последующего восстановления, и конфликты превращаются в долгоиграющие, сценарные, скрытые и неожиданно  вспыхивающие.

Руководителям с агрессивным стилем управления необходимо обратиться к хорошим бизнес-коучам, чтобы выработать грамотный  стиль управления, не травмирующий сотрудников. С консультантом  в режиме диалога можно обсудить  риски жесткого стиля управления, такие, как увольнения ключевых сотрудников по их собственному желанию, ухудшение имиджа компании на внешнем кадровом рынке, дефицит креативности в команде, отсутствие экспертной критики в принятии важных решений и снижение  общей производительности компании.

Консультант покажет реальные возможности партнерского стиля управления, когда руководитель не давит, а строит взаимодействия сотрудничества с подчиненными, выступает медиатором в конфликтах, в  напряженных ситуациях сохраняет самообладание и самоконтроль. Коуч поможет руководителю найти эффективные способы восстановления, чтобы не выгорать, а поддерживать собственную выносливость и высокую работоспособность.

Справедливый, сильный руководитель с великолепной стресс-устойчивостью, грамотный и позитивный –  стратегическое корпоративное преимущество бизнеса и конкретная цель  бизнес-коучинга.

 

Второй шаг: провести корпоративные тренинги по конфликт-менеджменту, чтобы выработать конструктивную установку на регулирование  корпоративных конфликтов.

На корпоративном тренинге обсуждается системная информация,  и проигрываются деловые игры по регулированию  офисных вертикальных и горизонтальных конфликтов.

Кратко приведу основные информационные позиции, на которых строится тренинг по управлению конфликтами.

Конфликтуют все и везде, любые коммуникации  являются конфликтогенными: мы боремся за влияние, ресурсы, цели, возможности. Однако все многообразие конфликтов можно разделить на две группы: конструктивные (продуктивные)  и деструктивные (разрушительные) конфликты.

Выделяются  два ключевых  критерия, по которым тот или иной конфликт можно оценить как продуктивный или разрушительный. Во-первых, если сложная задача или проблема, вызвавшие конфликт, в итоге напряженных обсуждений, разрешились, и была выработана программа действий, то  конфликт был полезным. Если же, напротив, конфликтные взаимодействия были затяжными и болезненными, а проблема не решена, то конфликт, увы, протекал по деструктивному сценарию.

 Во-вторых, если отношения между конфликтующими улучшились, возникло  более глубокое взаимопонимание и  доверие друг к другу, то конфликт был продуктивным. Если же люди рассорились, не здороваются и отказываются от взаимодействий,  и кто-то   даже написал заявление об уходе, то конфликт «прогорел» в разрушительной форме.

Чтобы владеть информацией по управлению конфликтами и сознательно переводить конфликт в конструктивное направление, необходимо учиться и активно  применять инструменты в офисной работе. Корпоративный тренинг или цикл тренингов по конфликт-менеджменту будут здесь обязательным «лекарством» для общетерапевтического «лечения» компании.

 

Третий шаг: проведение в течение календарного года серии тренингов по командообразованию.

В тот момент, когда руководители и команда получили информацию по управлению конфликтами и переводу их в конструктивное русло, настает время «навести мосты» и связать вертикальные и горизонтальные коммуникации. Эти задачи успешно решаются на тренингах по командообразованию.

Это могут самые разнообразные мероприятия: веревочные тренинги, весенние выезды на природу, плавание на корабле всей командой, игры в футбол или баскетбол между подразделениями или с клиентами, совместные туристические поездки, дни здоровья, управленческие турниры, профессиональные конкурсы, неформальные  номинации по типу «Лучший танцор года» или «Лучший кулинар месяца», конкурсы детских рисунков или фотографий их родителей,  и многие другие. Главное, чтобы люди были включены в совместную и интересную задачу, получили массу позитивных эмоций,  и почувствовали себя «в одной лодке,  гребущими в одну сторону».

 

Четвертый шаг: организация совместных учебных проектов, в которые вовлечены все сотрудники. Приведу примеры таких проектов в компании, которая развивается как самообучающаяся организация, практикующая обучение персонала не только при помощи приглашенных бизнес-тренеров, но и собственными силами – своих наставников, внутренних консультантов и экспертов. В такой компании:

  • Гвардейцы проводят  уроки корпоративной истории компании;
  • Новички - организуют мастер-классы по новым компетенциям (компьютерным, иностранным языкам, переговорам, имиджу и проч.);
  • Продавцы – мини-тренинги по переговорам и работе с возражениями;
  • Производственники  делают экскурсии по цехам и производственным линиям;
  • Главный бухгалтер  регулярно организует  дистантные занятия по заполнению форм отчетности - такой бухгалтерский внутренний вебинар;
  • Служба персонала – мини тренинги по семейным взаимодействиям и воспитанию детей;
  • Сотрудники службы безопасности информируют по внутренним правилам и регламентам;
  • IT-специалисты проводят консультации и мастер-классы по компьютерной грамотности.

 

Пятый, стратегический, шаг: разработка и внедрение грамотного менеджмента в компании. Конфликты возникают, когда процветает не только  неадекватно жесткий менеджмент, но еще и менеджмент хаоса. Для последнего характерны такие точки напряжения: непонятны в  бизнес-процессы и регламенты, отсутствуют четко прописанные зоны ответственности,  положения и должностные инструкции, часто возникают форс-мажоры и аварийные ситуации. В хаотичных бизнесах  руководители принимают решения, потом отказываются от них, искажается информация  по вертикальным и горизонтальным коммуникациям, система финансовой и нематериальной мотивации не продумана и грешит несправедливостью в оценке, поощрениях  и штрафах  сотрудников.

Такие сложные условия работы нередко возникают на этапе тактического менеджмента, который еще не структурирован и не прошел этап  регламентации. Перевод компании на этап стратегического менеджмента, когда бизнес претендует на рыночную позицию по типу  «всерьез и надолго», всегда проходит через создание системы менеджмента и корпоративных регламентов.

На этапе регламентации:

  • Оформляется корпоративный кодекс, миссия и ценности компании;
  • Проводится работа по моделированию компетенций;
  • Прописываются положения и должностные инструкции;
  • Разрабатывается и внедряется электронный документооборот;
  • Организуется прием  новых сотрудников по компетенциям и их адаптация;
  • Проводится плановое обучение сотрудников, и работает наставничество в компании;
  • Строится справедливая система оценки, материальной и нематериальной  мотивации;
  • Персонал имеет возможности в развитии разных видов карьер – вертикальной, горизонтальной, центростремительной, проектной, ротации, масштабирования и др.;
  • Разрабатываются специализированные внутренние регламенты, такие, например, как корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, правила внутренних коммуникаций, требования к дресс-коду и проч.

 

В таких проработанных стратегических бизнесах невозможны разрушительные конфликты.  Люди развиваются и хорошо  зарабатывают, они лояльны к компании и руководству, трудятся  с удовольствием и  не перегорают.

Вот к чему нужно стремиться!

Журнал "Ведомости"



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Фев Мар Апр Май Июн Июл ЦЕНА, руб.
Объединять и вдохновлять. Внутренние коммуникации и вовлеченность персонала - - - 29-30
- - 25 700
Технологии интервью для опытных специалистов. Как оценить кандидатов на ключевые должности? 27-28
- - - - - 28 200
Тренинг тренеров Натальи Самоукиной - 29-02
- - - - 53 400


 Семинары автора с открытой датой: