Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

Новые программы, новые эксперты. Не пропустите!

20.10.2017

Программами Сергея Илюхи.

13.10.2017

… со скидками на онлайн-курсы!

05.10.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Двойные визиты как инструмент развития сотрудников


Иванова Светлана

Развивающий процессный контроль и двойные визиты

Метод двойных визитов стойко ассоциируется с темой продаж, однако постараюсь показать вам, что принципиально этот подход применим к любой деятельности. В обобщенном варианте назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.
Начнем все-таки с двойных визитов, как наиболее яркого проявления данного методы развития персонала. Итак, давайте сначала определимся с тем, что же такое двойные визиты. Очень часто двойными визитами называют любое посещение клиента, при котором к нему приезжают одновременно руководитель и подчиненный. На самом деле, двойными визитами давайте договоримся считать совместные визиты только при следующих условиях:

  • это не та ситуация, когда просто надо оказать уважение клиенту или вопрос может быть решен только на уровне руководителя;
  • визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.
Таким образом, мы можем сказать, что двойные визиты как инструмент эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника или стремимся улучшить какие-либо его навыки или модели поведения в сфере продаж или переговоров (или и то и другое одновременно). То есть вряд ли можно считать целесообразными двойные визиты с теми, чьему профессионализму и лояльности и ответственности мы вполне доверяем и не стремимся улучшать навыки продаж/ переговоров (имеется в виду не остановка развития сотрудника, а только уровень конкретных навыков и их выраженности).

Подводные камни двойных визитов

1. Впечатление клиента
Это один из важнейших моментов. Реально цель двойного визита – это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, не очень здорово, так как может подпортить отношение клиента к сотруднику. Поэтому стоит подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если мы предполагаем, что клиент не знает нас в лицо (и не узнает в ближайшее время, что я руководитель), то я могу сказать о том, что я коллега (стажер), который набирается опыта. Если это невозможно, то можно подать это как особое отношение или вежливость, внимание компании по отношению к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы стоит решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как у руководителя есть желание и возможность посмотреть на специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также говорить и о том, что в компании в целом принят контроль качества работы и все представители и их клиенты периодически посещаются руководителем. Вариантов довольно много, главное не создать впечатления, что именно этого представителя вы контролируете (вывод клиента - не доверяете) или именно этот представитель нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента – со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник).

Еще один сложный вариант – если руководитель вырос изнутри и сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по мнению многих людей, с которыми я разговаривала, клиент неизбежно будет разговаривать с руководителем, отодвигая представителя на второй план (хорошо, если так, а то и вообще воспринимая, как «мебель»). Поэтому стоит или заранее поговорить с клиентом об изменившейся ситуации и о том, что теперь с ним работает другой представитель, или просто стараться избегать таких визитов.

Одной из типичных ситуаций также является попытка все время говорить «с главным». Кстати, могу сказать по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Многократно сама сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник озвучил клиенту определенные условия и возможности сотрудничества, а клиент связывается со мной как с руководителем и пытается передоговориться. В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а представителем. Несколько раз я в ответ на такие слова столкнулась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит Вы и можете решать, у кого какие полномочия». В ответ на это я всегда говорила: «Если руководитель первый будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка». Могу заметить, что этого всегда было достаточно.


2. Увлеченность руководителя
Представители одной компании, которая была у меня на тренинге «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали мне о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по работе в продажах и при двойных визитах с торговыми представителями увлекается, начинает брать на себя первую роль, решает все вопросы с клиентом сам. Результат – клиенты перестают в сложных ситуациях решать их с представителями и звонят напрямую коммерческому директору. Если вы едете на двойной визит важно контролировать себя и помнить о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов и он сам либо обидится, либо отстранится.

Иногда мне задают вопрос: «А что, если я понимаю, что я сейчас гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и подобное), чем сделает это мой сотрудник?». На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой критичности нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником из всех, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА него, то он никогда может не научиться и вы всегда будете исправлять ситуацию ЗА него.


3. Уход от ответственности сотрудника
Очень часто эта проблема вызвана тем, что описано в предыдущем пункте. Если это так, то руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу ХОЧЕТ – МОЖЕТ. Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя и понимает, что просто не может сделать это хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга или наставничества. Если же проблема в мотивации/ ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, понять, насколько исправима эта ситуация и в зависимости от вывода или применить дополнительное стимулирование ответственного отношения к делу, или расставаться с человеком.


4. Нераспределение ролей в ходе визита Может привести к тому, что в какие-то моменты руководитель и сотрудник будут дублировать друг друга, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.


Как анализировать и давать обратную связь

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Довольно типичной ошибкой является ситуация, когда руководитель едет с представителем на несколько двойных визитов подряд, а затем все это анализируется. Как нетрудно догадаться, в такой ситуации достаточно вероятно появление, что называется, каши в голове и у сотрудника, и у руководителя. Краткий анализ лучше делать сразу после, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы были хотя бы десятиминутные паузы, когда и можно пообщаться.
Итак, рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать следующие вопросы (понятно, что формулировки могут варьироваться, важен смысл):

  • Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?
  • Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?
  • Какие цели ты ставил перед собой? Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: «Какая была у тебя цель?»
  • Как ты думаешь, удалось ли тебе добиться этой цели? В каком объеме?
  • Удалось ли тебе добиться расположить к себе клиента?
  • Как ты считаешь, какой будет дальнейшая реакция клиента?
  • Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?
  • Давай вместе проанализируем этого клиента (перспективность, категория клиента, стратегия взаимодействия и так далее – сильно зависит от специфики бизнеса)
Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости успешно или неуспешно они были решены), стоит использовать модель PARLA. PARLA – это международная модель анализа поведения, в большинстве компаний, где ее применяют, ее используют как модель проведения интервью. С моей точки зрения, ее не менее целесообразно приложить к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга. Давайте ее расшифруем:
P - Problem Проблема, сложность На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными
A – Action Действие Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для для разрешения сложностей
R - Result Результат К каким результатам привели действия и почему
L - Learned Урок Какие выводы можно сделать, исходя из данной ситуации, какие уроки преподала нам эта ситуация. На этом этапе и сотрудник и руководитель часто совершают одну и ту же ошибку (кстати, эту же ошибку я часто наблюдаю, когда на тренинге участники анализируют ролевые игры) – они говорят только об ошибочных шагах и извлеченных из них уроках. Однако же стоит иметь в виду, что учиться можно и нужно не только на ошибках, но и на положительном опыте. Поэтому я очень рекомендую руководителям на этом этапе обязательно рассматривать и удачные действия/ решения, фиксировать их и делать инструментом на будущее.
A - Applied Появилось (в поведении) – Вывод на будущее Здесь мы обсуждаем два важных момента – что изменится в поведении сотрудника в будущем и на какие другие ситуации можно распространить полученный опыт. Изменения в поведении, о которых мы договорились на этом этапе, очень важно отслеживать и оценивать в будущем, во время следующих двойных визитов. Если эти изменения не произошли, стоит вернуться к обсуждению, проанализировать причины и разработать план конкретных действий. Второй момент также очень важен – на какие другие случаи можно распространить полученный урок. Основной бедой очень многих наших сограждан является неумение (или нежелание?) распространять полученный опыт на другие случаи, обобщать и создавать универсальные технологии и алгоритмы действий. Эта типичная ошибка приводит к тому, что человек постоянно наступает на одни и те же грабли. Сознательно приведу грубый бытовой пример: человек дотронулся до языка пламени в костре, ему стало горячо, он делает вывод о том, что руку в костер совать не надо. Но в какой-то момент он видит уже не костер, а свечу, дотрагивается до ее пламени… На вопрос: «Ведь ты уже обжигался», - он отвечает: «Но ведь то был костер». А то, что и там и там огонь, многим в голову просто не приходит.

Модель PARLA может использоваться как в той ситуации, когда визит анализирует сам сотрудник, так и в диалоге между сотрудником и руководителем, где они взаимно дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA:
1. Сотрудник сразу начал презентацию, не выявив потребностей клиента
P - Problem Проблема, сложность Ты заметил, что клиент тебя не дослушал и сказал, что у него ограничено время?
A – Action Действие А как ты действовал? – Пытался привести дополнительные аргументы
R - Result Результат А результат? – Клиент отказался продолжать разговор
L - Learned Урок А как ты считаешь, почему это произошло, ведь изначально он был очень положительно настроен? Ты рассказал ему все, что только можно, в какой момент времени ты заметил потерю интереса? Как ты думаешь, вся ли информация была интересна клиенту? Что можно было бы сделать, чтобы рассказывать ему именно то, что для него актуально? Вывод – надо было сначала вывить потребности с помощью открытого вопроса
A - Applied Появилось (в поведении) – Вывод на будущее Какие выводы ты сделаешь на будущее? – Прежде, чем делать презентацию, надо выявить потребности клиента с помощью открытых вопросов. Давай договоримся, что на следующем визите мы обратим на это особое внимание. А до визита (оговариваем время) ты подойдешь ко мне, и мы обсудим, какие именно открытые вопросы ты будешь задавать клиенту.

2. Сотрудник вступил в спор с клиентом
P - Problem Проблема, сложность Клиент сразу стал выдвигать много возражений
A – Action Действие Как ты действовал? – Сразу стал выдвигать свои аргументы, веди клиент плохо разбирался в вопросе и был не прав
R - Result Результат К чему это привело? – К спору – Остался ли клиент доволен, что ты доказал ему его неправоту – По-моему, нет
L - Learned Урок Какой вывод можно сделать? – Использовать алгоритм работы с возражениями – Надо ли тебе его повторить? – Думаю, да, потому что стадия «Согласись» мне не до конца понятна
A - Applied Появилось (в поведении) – Вывод на будущее О чем мы договоримся на будущее? – Повторить стадию «Согласись» (здесь обязательно надо договориться о том, как именно мы ее будем повторять и определять, что она освоена), а затем ее применять, избегая ситуации спора с клиентом

3. Пример не из сферы продаж – Не очень опытный руководитель на совещании отдела сразу категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось мозгового штурма и дискуссии, а именно это и было целью. На совещании присутствовал его непосредственный руководитель
P - Problem Проблема, сложность В чем возникла сложность? – Сотрудники сразу приняли высказанную точку зрения, дискуссии не получилось
A – Action Действие Что ты делал в этой ситуации? – Я побуждал их высказываться
R - Result Результат А результат? – Они еще раз подтвердили уже высказанную точку зрения
L - Learned Урок Как ты думаешь, почему это получилось? Могло ли на это повлиять то, что ты сразу довольно категорично высказал свое мнение? – Да – Вывод? – Стоит высказываться последним
A - Applied Появилось (в поведении) – Вывод на будущее Как ты будешь в дальнейшем вести совещания, во время которых необходимо возникновение дискуссии? – Сначала дать высказаться всем, а только потом озвучить свою позицию
*** Очевидно, что это примеры. До окончательного урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов


Как делать дальнейшую поддержку
После состоявшегося двойного визита необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. В такой план могут входить следующие составляющие:

  • Дополнительное обучение (формат тренинга или наставничества)
  • Освоение конкретного набора действий/ фраз, которые целесообразно применять
  • Изменение или корректировка работы с конкретным клиентом
  • Подготовка дополнительных инструментов продажи и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и подобное)
  • Встреча с руководителем для оценки ситуации
  • Следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.
Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать все дальнейшее.
Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки целее не сразу, а постепенно. В ином случае мы можем столкнуться с занижением самооценки сотрудника и «опустившимися руками».


Уровень обобщения
В целом, данный подход, который мы можем назвать развивающим процессным контролем, актуален для любой ситуации, а не только продаж. Давайте рассмотрим несколько примеров:

  1. Начинающий руководитель, одно из первых совещаний, которое он проводит. На совещании присутствует его руководитель (мы помним, что возможно присутствие по легенде, конечно же, подчиненные не должны знать, что их руководителя контролируют). По итогам совещания происходит обсуждение. Все, о чем мы говорили раньше, включая модель PARLA, сохраняет актуальность.
  2. Сотрудник впервые готовит важную презентацию. Перед тем, как ее проводить, руководитель применяет процессный контроль – происходит прогон презентации.
  3. Операционист впервые готовит для клиента определенный документ, его руководитель внимательно следит за выполнением.
  4. Не очень опытный тренер проводит тренинг, а его руководитель или наставник присутствует все время тренинга.
Этот список можно продолжить до бесконечности. Главный вывод, который мы делаем – развивающий процессный контроль позволяет нам увидеть реальные сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития, а увидев, помочь улучшить свои умения и действия.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning