Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам



Новости:

Программами Сергея Илюхи.

13.10.2017

… со скидками на онлайн-курсы!

05.10.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.


Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения


Иванова Светлана

Существует довольно много различных моделей как в личностном коучинге, так и в бизнес коучинге. На основании своего опыта бизнес коучинга постараюсь предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того, чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре, с которой мы с вами сейчас познакомимся.

Итак, представляю вашему вниманию модель ПРАВДА. Мы рассмотрим название этапов (каждый из начинается с соответствующей буквы модели ПРАВДА), сущность или содержание этапа, а также результат, который покажет нам, достигли ли мы результата на этом этапе или нет.


Название этапаДействияРезультат
ППроблема и ее осознание – что мне мешаетОбсуждение с сотрудником проблемной зоны. Ответы на вопросы: «Что меня не устраивает в данной ситуации? Что можно изменить к лучшему? Почему меня не удовлетворяет то, что есть?»На этом этапе должен быть четкий ответ на вопрос о том, что сейчас мне мешает. Желательно, чтобы было первичное осознание желания меняться
РРезультат, который получим при устранении проблемы – чего я достигну, если изменю ситуациюОбсуждение того, какие выигрыши сотрудник получит при изменении ситуации и решении проблемы, взвешивание экологичности – действительно ли так будет значителен выигрыш, что ради него стоит постараться что-то изменитьУбежденность в том, что действительно стоит что-то менять, подтверждение экологичности решения.
ААнализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека – Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешаетЗдесь сотруднику стоит ответить максимально подробно на открытые вопросы о причинах появления проблемы – с какими взглядами и убеждениями она связана, почему возникла и тому подобное. Довольно часто именно на этом этапе выявляются скрытые причины, которые, возможно, человек сам не осознаетИдентификация тех взглядов и убеждений, которые необходимо изменить для улучшения ситуации в действительности
ВВзгляды – работа со взглядами человека – какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться намеченного результатаЗдесь нам помогут все те приемы, которые мы рассматриваем в разделе «Управленческое влияние»Подтверждение сотрудником на уровне внутренней мотивации готовности к изменению взглядов
ДДействия – как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрестиОбсуждение реальных навыков, поведенческих моделей, которые должны появиться или измениться. Здесь также помогут методы наставничества/ обученияПриобретены основы навыков нового поведения
ААнализ успешности нового поведения – достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичностьЧерез некоторое время после появления новой модели поведения анализируем, привела ли она к тому результату, который мы запланировали, действительно ли выигрыш стоит усилий, проверка экологичности результата. Далее стоит проанализировать устойчивость нового поведения и продумать меры по его закреплениюРезультат достигнут, проверка на экологичность пройдена, разработан план поддерживающих мероприятий, которые приведут к закреплению поведения

Пример модели ПРАВДА на практике

Ситуация - руководитель среднего звена, не так давно назначенный из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития – сложности с критической обратной связью, иногда тяготеет к популизму и уравниловке среди сотрудников.

На самом деле, эта история про меня саму двенадцать лет назад. В связи с тем, что коучера или наставника у меня, так уж сложилось, не было, пришлось самой с собой работать. Расскажу поэтапно о «самокоучинге»

  • Проблема ее осознание – что мне мешает.
    На каком-то этапе своей работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня поистине трагедией. Я долго готовилась к каждому подобному разговору, иногда находила поводу и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.


  • Результат, который получим при устранении проблемы – Чего я достигну, если изменю ситуацию.
    Для себя я определила следующее – я смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению бизнес результатов, а для меня это было важно, я смогу также улучшить свое собственное психологическое состояние. Итак, позитивный результат я для себя сформировала. Теперь надо проверить его на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, возможно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, а также о том, могу ли я меняться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я была готова перейти к следующему этапу.


  • Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека – Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешает.
    Здесь я задала себе вопрос: «Почему для меня сложно оказывается критиковать людей в случае необходимости, что из моих установок оказывает наиболее сильное влияние?» Я ответа себе так:
    • боязнь обидеть человека – Если я говорю людям негатив это может им повредить;
    • желание иметь хорошие отношения в коллективе – Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже;
    • определенная ассоциация – критиковать и наказывать значит быть несправедливой.

  • Взгляды – работа со взглядами человека.
    На этом этапе мы возвращаемся к причинам, которые сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим их все по очереди и варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев это именно так). Я старалась сама задать себе вопросы и найти на них максимально точные ответы.
    1. Боязнь обидеть человека, создать комплекс, причинить тем самым вред - Если я говорю людям негатив это может им повредить.
      Почему возникла поговорка: «Не тот друг, кто хвалит…»? Всегда ли человек видит себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А всегда ли человек видит себя со стороны? А если человек не видит себя правильно со стороны, то может ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как я первый раз увидела себя на видео. Это мне очень существенно помогло поработать в сторону улучшения над голосом и жестами. А как себя увидит со стороны сотрудник? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Итак, я пришла к тому, что критическая обратная связь и взгляд со стороны помогает сотруднику увидеть свою зону развития и стать лучше и эффективнее. Таким образом, корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности развиваться.
    2. Желание иметь хорошие отношения в коллективе - Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже.
      После первой части работы со взглядами мне было довольно легко преодолеть это предубеждение. Я задала себе вопрос – всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков мы не знаем? Нет. Для формирования лучших отношений в коллективе надо ли, чтобы люди понимали, что именно в них может не нравится коллегам или даже раздражать их? Да. Зная свои сильные и слабые стороны, может ли разумный и лояльный сотрудник менять и отношения к коллективе к лучшему. Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли так уж за него держаться? Нет. Так я пришла к тому, что атмосферу в коллективе скорее ухудшает затаенное раздражение и непонимание ситуации, нежели ее открытое обсуждение.
    3. Определенная ассоциация – критиковать и наказывать значит быть несправедливой.
      Хорошо, сказала я себя, значит я никого не критикую и не наказываю. Но ведь есть успешные сотрудники, по отношению к которым это справедливо, а есть и неуспешные. Получается, что я одинаковую обратную связь даю и успешным и неуспешным. Получается, что я даю успешным меньше, а неуспешным – больше. Значит, я добрая по отношению к плохим и несправедливо поступаю по отношению к лучшим. То есть я пришла к выводу, что справедливость при отсутствии дифференцирования обратной связи нарушается.

  • Действия – как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрести.
    На этом этапе я составила конкретный план действий:
    • создать для себя свод правил критики (с ним, правда уже обогащенным позже, вы можете познакомится в разделе Эффективная обратная связь);
    • научиться давать обратную связь по этим правилам;
    • объяснить сотрудникам, почему обратная связь, в том числе критическая, важна;
    • четко продумывать структуру и содержание каждой подобной встречи с сотрудниками;
    • оценить первую реакцию людей.

  • Анализ успешности нового поведения – достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичность.
    Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше «подвисали», а теперь потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не полюбила критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно эффективно и абсолютно уверена в том, что это дает эффект и с точки зрения развития людей и с точки зрения позитивной атмосферы открытого обсуждения вместо замалчивания проблем.


Продолжение следует...



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning