Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам
ПОДРОБНЕЕ


Новости:

Как теперь проходят тренинги Владимира Якубы?

18.08.2017

Новые онлайн-курсы, новые эксперты и все «хиты» «e-Learning Мастер».

11.08.2017

Исключительно по просьбам наших клиентов.

04.08.2017
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Типичные зоны демотивации/стресса торгового персонала


Светлана Иванова
Дмитрий Болдогоев


Зона 1. Высокая цена продукта или услуги

Довольно распространенная проблема. Очень многие продажники оценивают стоимость продукции, исходя из собственной платежеспособности. Кроме того, часто знание закулисной информации (о соотношении себестоимости и маржинальной прибыли) приводит к тому, что продажники считают цену завышенной.

В такой ситуации можно использовать несколько приемов, которые помогут нам исправить ситуацию:

  1. Если у продажника основной тезис – «Люди стремятся выбрать подешевле», то можно привести ему пример тех ситуаций, когда он сам не будет искать самое дешевое, а купит там, где удобнее или сервис лучше или больше понравился. Могу привести такой пример из опыта: я работала в качестве тренера с компанией – розничной сетью, у которой наценка была больше, чем у многих других, то есть точно такой же товар в других розничных сетях можно было купить дешевле. У продавцов был очень серьезный поведенческий комплекс в связи с этим, они очень стеснялись высокой цены, поэтому их разговор с клиентом о цене всегда был очень неудачным. Они утверждали, что если покупатель не идиот, он все равно пойдет в другое место и купит дешевле. Я задала им вопрос: «Скажите, а вот если вы решили купить хлеб, будете ли вы обходить все окрестные магазины, чтобы найти подешевле», - «Нет, конечно», - ответили мне они, - «А вот бабушка-пенсионерка будет. Так вот, а есть те покупатели, для которых разница в 400 – 500 рублей, так же малозначима, как для вас 5 рублей. Такие люди купят там, где их лучше обслужили, где им больше понравилось». Такая метафора заставила продавцов задуматься, и они стали более спокойно относиться к цене.
  2. В ряде случаев очень важно перевести осознание цены в осознание общей экономики продажи. Нередко более дорогой товар по цене в целом оказывается более экономически выгоден покупателю. В таких случаях очень важно научить продажников тому, как правильно позиционировать не цену, а общую экономику продажи.
  3. Если речь идет о сравнении с ценами конкурентов, то самое главное, чтобы у продажника было четкое обоснование конкурентных преимуществ с точки зрения выгод клиента, чтобы он мог правильно и грамотно позиционировать свой товар. В такой ситуации велика роль отдела маркетинга или других подразделений, которые могут предоставить сотрудникам информацию о конкурентных преимуществах, а также о способах их эффективного донесения до клиента. Очень хорошо, если есть информация о том, насколько потребитель чувствителен к цене. Если чувствительность к цене невысокая, то важно, чтобы продажник это обязательно знал.
  4. Идея о демонстративном поведении. Можно вспомнить классический анекдот о двух новых русских, один из которых хвастается, что купил такой же галстук, но на две тысячи дороже. Если ваш продукт или услуга может относиться к демонстративному типу, то стоит объяснить сотрудникам, что высокая цена в этом случае из недостатка становится преимуществом.
  5. Получение удовольствия или пользы. Важно донести до продажников, что основная цель практически любой покупки – это получение удовольствия или пользы, что есть понятие цены и ценности. В сущности, для большинства клиентов основную роль играет не цена как таковая, а соотношение ценности с ценой. Если клиент видит высокую ценность для себя товара или услуги, то он, как правило, готов к достаточно высокой цене. Хороший продажник понимает это и вдит своей задачей сначала сформировать у клиента осознание ценности покупки, а только затем переходить к обсуждению цены.
  6. Навыки. Иногда стресс при работе с дорогим товаром вызывает элементарное отсутствие необходимых навыков. В Приложении к этой книге вы найдете раздел «Работа с ценой», в котором представлены техники, которым стоит научиться любому продавцу (этот раздел был опубликован как одна из глав книги Светланы Ивановой «Продажи на 100%»).

Зона 2. Качество продукта или услуги

Безусловно, это самая большая проблема. Трудно продавать то, во что ты не веришь, трудно идти на то, что изначально лояльный клиент превратится в недовольного. Если у вас есть такая проблема и многие клиенты не удовлетворены качеством, то это повод работать не столько с продажниками, сколько с самой проблемой. Однако иногда бывает так, что проблема не в восприятии клиента, а в восприятии самого продавца. Это тот случай, когда необходимо точно понять, в чем причина убежденности в недостаточном качестве продукта. Иногда это связано с придирчивостью клиента, который предъявляет слишком завышенные требования к товару. Тогда необходимо показать продажникам, что это частные случаи, что всегда могут найтись придирчивые клиенты, которые не всем останутся довольны, продемострировать удовлетворенность большинства клиентов. Иногда качество продукта или услуги оценивает сам продавец, примеряя на себя. Это категорически неправильно, так как продажник может совершенно не соответствовать целевой группе потребителей продукта или услуги. Именно это и стоит объяснить, прокомментировав, что восприятие качества, как и соотношения цены – качества очень индивидуально и сильно зависит от личности покупателя, поэтому не стоит ставить знак равенства между собой и клиентом.

Если мы вспомним главы о компетенциях и их оценке, то придется прийти к выводу, что проблема, рассматриваемая нами сейчас, наиболее оптимально решается на этапе подбора и оценки персонала, когда мы изначально стараемся отобрать только тех, кто либо лоялен к нашему товару, либо просто считает, что неважно, что именно продавать.


Зона 3. Претензии к сервису

Эта проблема не настолько остра, как претензии к качеству. Главное в такой ситуации – научить, с одной стороны, проактивности, то есть умения или заранее настроить клиента на сбои в сервисе, или предотвратить эти сбои, а с другой – технике работы с негативом, возражениями или претензиями.


Зона 4. Холодные контакты

Довольно распространенная зона демотивации. Как правило, она связана или с отсутствием должных навыков холодных контактов (звонков или личных), либо с неправильным отношением к этому типу работы. В случае недостаточности навыков совет очень простой – обучение в форме наставничества или тренинга, что даст людям более устойчивые и сформированные навыки и снизит их негатив. Если же проблема в отношении, то тут стоит обратить внимание на два аспекта:

  • сотрудник считает, что навязывается. Отношение к этому можно изменить на другое – ты даешь людям информацию, которая поможет принять им выгодное решение. На самом деле, можно привести пример из опыта самого сотрудника, когда он сам не планировал совершить покупку, но благодаря дополнительной информации совершил и остался доволен. Стоит перепозиционировать сотрудника как консультанта, который несет людям информацию, которой у них на данный момент нет, то она может им пригодиться.
  • сотрудник неустойчив к отказам. Этот пункт мы рассмотрим отдельно в следующей рассылке.

Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев

Зона 5. Большое количество отказов

Очевидно, что это одна из самых распространенных сложностей при активных продажах. В такой ситуации у ответственного и мотивированного сотрудника может возникнуть ощущение бессмысленной работы. Помочь в изменении отношения могут две вещи:

  • отказывают не тебе и необязательно потому, что ты что-то сделал не так;
  • дать статистику отказов в этой виде деятельности, показав таким образом, что это нормальная технологическая цепочка, которая никак не свидетельствует о неуспешности.

Еще один аспект – это постоянное обучение. В частности, стоит научить сотрудника технологии перевода возражений и отказов в возможность продолжения контакта на новом уровне и получения рекомендаций.

Зона 6. Трудные клиенты

Трудный клиент – это:

  • бесплатный тренинг;
  • азарт, соревнование, возможность добиться своей цели вопреки, своеобразный вызов;
  • клиент, искать подход к которому наиболее интересно.

Именно из трудных клиентов, если их качественно «обработать» часто получаются самые лояльные.

Трудный клиент труден не только для вас, но и для конкурентов. Так что если вы уже завоевали его, легче будет удержать: конкуренты не сунутся.

Зона 7. Неудовлетворенность собственным статусом

Статус продажника не всегда и не всеми воспринимается как престижный и позитивный. Так что стоит формировать культ продажников в компании (это самые важные люди, которые приносят деньги), позиционировать, как я уже говорила, его как консультанта, несущего клиенту новые знания и возможности. В ряде случаев целесообразно и подумать о красивом названии должности и элементах имиджа, который приблизит продажника по статусу к клиенту.

Зона 8. Статусный клиент

Помимо всего, сказанного в предыдущем пункте, стоит также дать понять сотруднику, что статусный клиент – не повод для комплекса, так как вы не сравниваете свои статусы, а каждый является профессионалом в своем деле, и статус определяется именно профессионализмом.

Кроме того, стоит научить сотрудника выбору правильной роли, которая, с одной стороны, позволяет проявить должное уважение к клиенту, сохраняя в то же время собственное достоинство.

Также стоит научить сотрудника грамотной самопрезентации, в которой он сможет подчеркнуть собственную экспертную позицию, создать правильный имидж в глазах клиента. Естественно, что внешний имидж, аксессуары достаточно высокого уровня также помогут решить эту задачу.

Зона 9. Повторяемость работы – выгорание

Стоит вносить разнообразие в работу сотрудников. Это можно сделать большим количеством разных способов:

  • привлекать к ведению различных проектов;
  • проводить конкурсы по генерации идей;
  • привлекать к работе в качестве наставников;
  • там, где возможно, менять продуктовую линейку, территории, клиентов;
  • проводить интересные тренинги, которые помогут по-новому взглянуть на привычную ситуацию;
  • создавать копилки опыта, обмен идеями и находками между сотрудниками.

Зона 10. Отсутствие карьерного роста

Проблема отсутствия карьерного роста встречается очень часто. С учетом того, что продажники – люди достаточно амбициозные, эта проблема обостряется. Анализ и поиск возможных путей решения стоит начать с того, что задать сотруднику проективный вопрос: «Зачем люди делают карьеру?». Ответы на этот вопрос можно определенным образом классифицировать и в зависимости от типа ответа принимать соответствующие меры. Итак, давайте рассмотрим варианты:

  • «чтобы больше зарабатывать» - карьерный рост, на самом деле, не так уж и нужен сотруднику. Он будет вполне удовлетворен и в том случае, если дать ему возможность высокого заработка. Если он такая звезда, за удержание которой стоит бороться, то наверняка сможет показывать те высокие результаты, которые имеет смысл поощрять хорошими деньгами;
  • «статус» - достойного сотрудника в этом случае вполне можно мотивировать и удерживать, дав красивое название должности и соответствующие внешние атрибуты;
  • «особые условия» (свободный график и подобное) – аналогично предыдущему случаю;
  • «интересные задачи» - в этой ситуации карьерный рост вполне можно заменить профессиональным, привлекая к креативной работе, вовлекая в бизнес-планирование и давая возможность работать с более сложными и интересными клиентами и/или продуктами;
  • «власть, управлять людьми» - в отличие от остальных, ложных, эта мотивация карьеры является истинной. Поэтому в такой ситуации возможно или дать рост, если это возможно, или давать временные варианты власти – руководство временными проектами, наставничество, замещение руководителя во время его отсутствия, или сделать черный PR карьеры.
    Черный PR карьеры мало кто использует, а зря. Что это такое? Зная карту мотиваторов сотрудника, то есть его выигрыши и жертвы, характерные именно для него, мы показываем карьерный рост в невыгодном свете. Например, если человек не любит цифры и отчеты, демонстрируем ему, как увеличится доля такой работы при карьерном росте. Для человека, ценящего хорошие отношения, делаем акцент на необходимости руководителя делать замечания, критиковать и проводить в жизнь непопулярные решения, а также на необходимости увеличения дистанции между руководителем и подчиненным, что ставит под удар дружеские отношения. Конечно, такой прием срабатывает далеко не всегда, однако часто, так что стоит попробовать как вариант в ситуации, когда карьерный рост как таковой мы предоставить не можем, а сотрудник ценен и его надо удержать.


Зона 11. Отчеты

Действительно, трудно найти хорошего продажника, который любил бы писать отчеты. Отчасти изменить отношение к отчетам можно несколькими способами:

  • отчет как способ самопрезентации, возможность проявить себя перед руководством, сделать так, чтобы тебя заметили и оценили;
  • отчет как инструмент увеличения продаж (например, за счет анализа ассортимента, остатков и так далее) можно более правильно прогнозировать товарный запас, избежав ситуации, при которой просто нечего продавать;
  • отчет как неизбежность, требование государства (это касается различных вариантов авансовых отчетов), нарушение которого может ставить под удар просто само благополучие и даже существование компании.


Зона 12. Процессный контроль, двойные визиты

Нередко их воспринимают как недоверие, как стрессовую ситуацию проверки «на вшивость», как попытку руководителя замкнуть ситуацию на себя. Безусловно, основным залогом успеха является правильное поведение руководителя как во время визитов, так и во время обратной связи (мы подробно рассмотрели оба аспекта в соответствующей главе). Помимо всего прочего, стоит изначально настроить сотрудника на то, что двойные визиты – инструмент развития, возможности стать лучше, успешнее, результативнее. Я всегда использовала здесь такую метафору: «Вспомните, как вы впервые увидели себя в видеозаписи или услышали в записи свой голос. Какая была реакция?». Обычно все подтверждают, что это был шок. Таким образом, мы совместно приходим к выводу, что человек не всегда может правильно видеть и оценивать себя со стороны. Следовательно, ему нужно в этом помочь. Такой помощью и становится двойной визит с последующим совместным анализом. Двойной визит – это инструмент более точной оценки своих сильных и слабых сторон и возможность совместно с руководителем найти пути улучшения.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.




Обучение антикризисному управлению
Курсы ВЭД
Курсы для генеральных директоров
Курсы для директора по персоналу
Обучение для торговых представителей
Курсы по интернет маркетингу
Обучение по профстандартам
Курсы управления ассортиментом в рознице
Тренинг управленческих навыков

Тренинг по коммуникации
Курсы мерчендайзера
Управление мотивацией персонала
Коучинг тренинг
Система обучения персонала
Оценка персонала
Курсы по подбору персонала
Тренинг по ораторскому искусству

Тренинги - системное мышление
Тренинги продаж b2b
Тренинг продаж по телефону
Обучение торгового персонала
Тренинг для тренеров
Тренинг по переговорам
Тренинг по активным продажам
Тренинг по командообразованию

Тренинг отдела продаж
Курсы коммерческого директора
Курсы по управленческому учету
Курсы для финансовых директоров
Курсы по финансовому анализу
Тренинг - финансы для нефинансистов
Тренинг по лидерству
Курсы E-learning