Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Конкурентоспособность и стратегический маркетинг


Крестова Т. А

"Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения"
Законы Мэрфи.

Так уж получилось, что в искусстве управления мы серьезно отстаем от западных менеджеров. Причем в первую очередь это касается вопросов стратегического планирования. В последнее время часто печатаются интервью с топ-менеджерами о том, как они за короткий срок вывели в лидеры свое предприятие или свое направление. Как правило, это случается благодаря одной-двум прозорливым идеям (может быть, не очень оригинальным), но оптимально подходящим для конкретного предприятия в определенный момент. Причем предшествующая правильному решению аналитическая работа (оценка возможностей и конкурентных преимуществ, сравнение привлекательности рынков, анализ предпочтений потребителей и т.п.) происходит на интуитивном уровне в голове управленческого лидера. К сожалению, количество успешных интуитивных решений - это малая верхушка айсберга, их единицы (ну, десятки), требуются же тысячи. Большинству знакомо чувство дискомфорта в период поиска и принятия стратегических решений. На какой рынок направить усилия? Можно ли найти свободную и прибыльную нишу? С какой ценой начать продвижение нового продукта? И, самое главное, как вписаться в реальный бюджет, предусмотренный на развитие и маркетинг?

Эти вопросы вечны, но от этого не ослабевает их важность и острота. Интересно, что при ограниченном наборе инструментов для разработки стратегии (имеются в виду матрицы Портера, Анзоффа, BCG, еще несколько моделей) в действительности существует громадное количество вариантов стратегий.

У российских менеджеров, в том числе и высшего звена, уже завершился период изучения базовой литературы по стратегическому управлению в области маркетинга. Но от изучения умных книг до реальных эффективных решений целая пропасть сомнений, разочарований и ошибок.

Вполне естественно, что сейчас велик интерес к изучению опыта реальных управленческих ситуаций ("по-научному" это называется Benchmarking). Но здесь таится одна особенность. Изучение опыта почти обязательно даст полезный эффект, если мы будем перенимать технологии анализа и принятия решений, а не сами решения. Бесперспективно копировать стратегию пусть даже сильного конкурента, не "примерив" ее с пристрастием на себя и не "подогнав" под собственную ситуацию. Эту истину даже как-то неловко произносить в силу ее абсолютной банальности. Между тем сама процедура подготовки и принятия решений в области стратегического маркетинга (рынки, сегменты, цены, дистрибуция, продвижение) за редким исключением практически не отработана. Это значит, что риски принятия неправильных или неэффективных решений - денежных потерь чрезвычайно велики. Бизнес - это риск по определению, и главная задача топ-менеджера - сделать этот риск управляемым. Для этого компании необходимо выработать свои инструменты анализа ситуации и принятия эффективных решений.

Ниже приведен один из таких инструментов, но сначала небольшое пояснение.

Самая распространенная и общепризнанная модель анализа в маркетинге - матрица. Первую матрицу предложила "Бостон Консалтинг Групп" (BCG). С помощью матрицы BCG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. В качестве координатных осей принимаются доля рынка, которую занимает компания по данной товарной группе, и скорость роста этого рынка. В те годы товарные рынки были дифференцированы очень слабо, и доля рынка фактически полностью соответствовала конкурентоспособности, а скорость роста рынка его перспективности, привлекательности. Компания "Маккинзи" предложила более продвинутый вариант для выработки стратегии: в качестве независимых координат использовались комплексные показатели конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка. Модель логична и проста для понимания, самое сложное и интересное в ней - конкретное наполнение и практические рекомендации. Для этого можно предложить весьма эффективную, на мой взгляд, процедуру, которую можно охарактеризовать как метод оценочной диагностики маркетинга.

Метод оценочной диагностики маркетинга

Этот метод имеет много общего с экспертным методом исследований, где в качестве экспертов выступают специалисты и руководители компании.

Диагностика поможет определить "узкие места", расставить приоритеты, выявить скрытые опасности, экономя тем самым ваши инвестиционные ресурсы.

Указанный метод имеет следующие преимущества перед традиционными методами маркетинговых исследований:

  • проводится в сжатые сроки;
  • не требует дополнительных денежных затрат;
  • минимизирует будущие расходы на последующие исследования;
  • активизирует, сплачивает и повышает творческий потенциал команды, участвующей в исследовании;
  • весьма эффективен по своим результатам (чаще всего для принятия решений уже не требуется дополнительных исследований).

Продемонстрируем применение метода для оценки ситуации по двум направлениям: конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка.
На Рис. 1 представлена матрица "Конкурентоспособность продукции - Привлекательность рынка", составленная для одного из предприятий пищевой отрасли. Информация, касающаяся стратегических разработок, как правило, является закрытой, поэтому названия продуктов зашифрованы.

Рассматривается 5 продуктовых групп (для краткости продуктов): "базовый", "сладкий", "быстрый", "традиционный", "новый".

Рис. 1

Оценка конкурентоспособности продуктов и привлекательности рынка

Конкурентоспособность продукции и привлекательность рынка оцениваются как комплексные показатели нескольких характеристик, или критериев, - см. табл. 1, 2. В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов. Продукты оцениваются экспертно по каждому критерию в сравнении с лучшими образцами, имеющимися на рынке.

В нашем случае использована пятибалльная шкала, в которой "очень хорошо" и "очень важно" оценивалось в 5 баллов. С помощью последовательных процедур взвешивания, суммирования и нормирования определялись итоговые оценки. Промежуточные расчеты в статье не приводятся. По результатам итоговых оценок строится матрица - см. рис. 1.

На рисунке размер эллипса эквивалентен валовой выручке от реализации продукта.

Таблица 1

Критерии привлекательности рынкаБазовыйСладкийБыстрыйТрадиционныйНовый
Оценка рынка по критерию
Размер рынка33454
Динамика рынка 2 3 3 44
Прибыльность рынка 3 3 4 3 5
Острота конкуренции 2 3 4 2 5
Зависимость от поставщиков и клиентов 4 4 2 3 3

Таблица 2

Критерии конкурентоспособности продуктаБазовыйСладкий Быстрый Традиционный Новый
Оценка продукта по критерию
Качество 335 45
Цена 3 3 4 44
Дистрибуция423 3 3
Известность 4343 2
Рентабельность335 3 4

Рекомендации по стратегии

Продукт "Базовый"

Обладает невысокой конкурентоспособностью и реализуется на неперспективном рынке. Это говорит о его крайне низкой инвестиционной привлекательности, и то, что он занимает значительную часть в получении валовой выручки, - очень опасно для компании, т.к. имеется большой соблазн поддерживать и продвигать именно этот продукт. Правильная же стратегия для продукта "Базовый" - стратегия деинвестирования, по крайней мере до тех пор, пока более перспективные продукты не получат необходимой денежной подпитки.

Продукт "Сладкий"

В этот продукт надо вкладывать деньги в самую последнюю очередь, или вообще снимать с производства. Наиболее слабое место - дистрибуция, ее надо усиливать в первую очередь.

Продукт "Быстрый"

Наиболее привлекательный продукт для краткосрочного инвестирования. Рекомендуемая стратегия: расширить присутствие в торговой сети до максимально возможного, рассмотреть возможность выхода на более привлекательный сегмент рынка.

Продукт "Традиционный"

Это наиболее проблемная позиция. Нужна дополнительная информация о том, сколько инвестиций требуется для увеличения конкурентоспособности (имидж, реклама), или в возможностях выйти на новые рынки. Общая рекомендация: если инвестиций достаточно, то можно работать с этим продуктом, если средства ограничены, то их лучше использовать для продуктов "Быстрый" и "Новый".

Продукт "Новый"

Наиболее привлекательный продукт для среднесрочного инвестирования. Рекомендуемая стратегия: сделать упор на мероприятия по информированию потенциальных потребителей о продукте и его достоинствах, проведение PR-мероприятий.

Автор статьи: Крестова Т. А.

«Продовольственный бизнес», №1, 2003
А также статья была опубликована на сайте Гильдии маркетологов.


Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.