Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

В SRC уже царит новогодняя атмосфера. Убедитесь в этом сами!

08.12.2016

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Контроль Продаж: Семь Контрольных Вопросов (5 статья из цикла "Можно ли управлять продажами?")


Александр Макаров


Что такое контроль?

Контроль - это возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники?

Кроме того, это возможность влиять на происходящее - т.е. иметь реальные рычаги, полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных, или это влияние невелико - то он не может контролировать продажи в компании, и с него спрашивать результат нельзя.

Зачем нужен контроль, что он нам дает?

Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это - решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию.

Например:

  1. Продолжаем ли мы прежнюю схему контактов "звонок-факс-звонок", или меняем ее.
  2. Оставляем ли приоритет за крупными заводами как потенциальными клиентами или переориентируемся
    и т.д.

И если Ваш контроль не дает информации для принятия решений - то это уже не контроль. Это иллюзия контроля.

Из чего складывается реальный, настоящий контроль? Из ответов на два основных вопроса:

  1. Что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
  2. Как это делать эффективно?

Что нужно контролировать в продажах?

Естественно, не все показатели, а только самые важные, ключевые.

Во-первых, те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

  • Продажи
    • В штуках и деньгах,
    • Первые/повторные,
    • Ведущие клиенты или мелкие.

  • Отгрузка, оплата, дебиторка и пр.

Промежуточные:

  • Контакты
    • Первые/повторные,
    • Регулярность и частота контактов,
    • Процент отклика по холодным клиентам,
    • Результаты контактов по теплым/горячим клиентам,

  • Движение клиентской базы,
    • Потенциальные холодные,
    • Холодные теплые,
    • Теплые горячие,
    • Новые постоянные

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) "как именно нужно делать":

  • С какого звонка/гудка берут трубку,
  • Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет)
  • Как работают с возражениями
  • И т.д.

Здесь - ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании "потом, кровью и потерянными клиентами" или продиктована меняющимися требованиями рынка.

При этом, контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный - показатели продаж в целом, и личный - показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж, и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и пр.

Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника - и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вoвремя - по количеству и частоте контактов.

Как контролировать, чтобы получить результат?

Первая группа решений - решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, "естественным порядком вещей".

Здесь можно выделить контроль внутренний - то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют в удобной для Вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания/планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять какие-то действия и т.д.).

Но это - только контроль показателей "что делать, какие итоговые и промежуточные результаты". Нужен еще контроль того, "как делать". И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате "таинственный покупатель", когда совершается реальная покупка /сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений - это решения психологические.

Главное здесь - контролируется только то, в отношении чего контроль ЗАЯВЛЕН. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им почувствовать, что начальник самодур.

Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Насколько детально нужно контролировать?

Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из того, насколько компетентен сотрудник, и того, насколько он замотивирован на результат.

Контроль правильности выполнения

Контроль факта выполнения

Соответственно - чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем меньше уровень компетентности - тем больше требуется контроля. То же самое - мотивация и контроль факта выполнения.

И первые тогда - беспроблемные сотрудники, а вторые - дешевые сотрудники. Большинство же реальных людей сосредоточены где-то посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация может быть разной. И нужно просто учитывать эти два фактора, чтобы можно было точно дозировать контроль - так чтобы он и не был чрезмерным, и при этом приводил к нужному результату.

От чего зависит эффективность контроля?

Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он НЕИЗБЕЖЕН.

Для этого достаточно одной простой вещи - фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно - проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно, и обязательно делать выводы и действия по итогам.

Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы "если что-то не сделал - может и не вспомнит" уложится совсем другая "все равно откроет блокнот и спросит". И эта-то схема в голове у сотрудников - и есть опора эффективного контроля.

Самый эффективный контроль

Аналог контроля Вашего - собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает Вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение вопросов стратегических, тех, что действительно должен решать руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если:

  1. у сотрудника есть достаточная мотивация;
  2. он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
  3. и вы контролируете его только в минимально необходимых(!) размерах.

Самоконтроль - это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль.

Что в итоге?

По итогам контроля - принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных).

В целом по продажам:

  1. там, где с показателями все понятно - решения "что оставляем, что меняем", "если меняем, то как",
  2. там, где показатели вызывают только новые вопросы - решения "отслеживаем дальше и смотрим" или "увеличиваем детализацию показателей".

По отдельным сотрудникам:

  1. "контроль прежний/больше/меньше",
  2. коррективы на дальнейшее, то что называется "орг.выводы".

Затем, если нужно - корректировка планов, коррективы в организацию продаж, "раздача слонов и пряников" - и поехали дальше.

Мы поговорили о составляющих управления продажами - планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной статье - мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.

Александр МАКАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск),
Андрей ДУРОВ, ООО "Виссманн", г. Москва,
Виталий ЖАНДАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск).


Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.