Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

В SRC уже царит новогодняя атмосфера. Убедитесь в этом сами!

08.12.2016

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Как изменить корпоративную культуру?


Борис Жалило

Хотите стать правой рукой руководителя? Научитесь и научите руководителя управлять персоналом с помощью невидимых рычагов... Звучит интригующе? Давайте поговорим о корпоративной культуре. Но не как о "фотографии того, что есть", а как об одном из самых сильных способов управления персоналом компании.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура - это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Потому что корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое Ваше поведение "ненужным и невыгодным", как Вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?
Именно поэтому каждому бизнесу важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса...

Какая она бывает?

В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других может быть неоднородной - у отдельных групп свои, отличающиеся нормы и ценности. Культура может быть более сильной - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой - тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором случае есть больше шансов для развития и гибкости. Все эти особенности желательно понять, прежде чем пытаться всерьез изменить корпоративную культуру.

Чего она нам стоит?

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате нестыковки ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективно решений также зависят от того, что считается нормой, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений. Наши затраты на стимулирование и контроль тоже зависят напрямую от корпоративной культуры. Нормальное поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого "нужного и важного" будет довольно сложно.

Откуда она берется?

Корпоративная культура формируется постепенно. Из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только знаниям-навыкам-опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и "окрепнув", уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников.

Кто ею управляет, когда/если ею не управляем мы?

Каждый сотрудник. В первую очередь неформальные лидеры. И все формальные лидеры, начиная с Генерального директора. Система стимулирования. Система контроля. Система отбора. Система обучения и развития персонала. И опять-таки мы, даже сами иногда не догадываясь об этом - путем личного примера и высказываний...

Какая корпоративная культура нам нужна?

Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса - каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него - ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия - стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов...

Подумайте, какая корпоративная культура необходима Вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей? Опишите как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены - убеждены, какое поведение они должны считать нормальным...

Как изменить корпоративную культуру? Внимание - алгоритм:

  1. Определите, чего Вы хотите добиться в результате изменений.

  2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей Вашего бизнеса.

  3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами.

  4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определите, какие действия должны считаться нормой, опишите их; определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что они должны считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это простым, понятным каждому сотруднику языком, в виде конкретных действий, простых понятий, которые Вы с легкостью сможете объяснить любому из сотрудников. Если возможно, вовлеките в разработку высшее руководство. Желательно вовлечение в разработку максимального количества персонала. Возможна также предварительная проработка с высшим руководством, после чего можно проводить управляемые и направленные на четкий результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с вовлечением максимального количества персонала (в идеале - всех).

  5. Согласуйте, утвердите разработанное у высшего руководства и убедитесь в согласии с разработанным сотрудников. Это будет легко сделать, если сотрудники принимали участие в разработке и трудно, если не принимали (В соответствии с народной поговоркой: "Есть две точки зрения: моя и неправильная!").

  6. Опубликуйте разработанные принципы, ценности, убеждения с помощью всех доступных средств коммуникации в компании.

  7. Привяжите систему стимулирования к декларированным ценностям таким образом, чтобы для сотрудника лично было ценным то, что ценно для компании.

  8. Привяжите систему контроля к ценностям - раз контролируем, значит, это важно, ценно.

  9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций - доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд.

  10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным. И с искренним недоумением, живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев - награждать, поощрять публично (даже иногда преувеличивая их заслуги) тех, кто следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов.

  11. Замечайте тех, кто следует за Вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И только это. Не замечайте тех, кто не следует и то, что неправильно, не говорите об этом.

  12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала.

С чего начать?

Как обычно, с целей. Решите, чего вы хотите достичь. Зачем Вам заниматься корпоративной культурой. Что Вы ожидаете получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только Вы внедрите основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией будет легче управлять, будет легче договориться, и гораздо меньше станет производственных конфликтов, вызываемых зачастую конфликтом ценностей и разным пониманием определенных основополагающих вещей.

Сколько это стоит?

Дорого. В первую очередь потому, что это длительный процесс. Во вторую очередь потому, что львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае если даете позитивную обратную связь) или ослабляя (если не даете обратной связи и не уделяете вопросу внимания-значения).

Существует "Закон моделирования" - все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как "модель" или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.

Поэтому руководитель должен определить, что он хочет увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ понимается "Я действую точно так, как хочу, чтобы действовали мои подчиненные". Если я хочу, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, я никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я хочу, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не тянули все на себя, я делегирую все им, наделяю полномочиями, верю в них, помогаю им поверить в себя, помогаю на первоначальном этапе почувствовать их ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не принимая часть или всю задачу обратно!), терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь сделать так, чтобы они больше не повторялись... Если я хочу, чтобы они не делегировали свою работу подчиненным, я тоже выполняю всю работу сам... Если хочу, чтобы они отчитывались о выполнении работы, и сам оперативно сообщаю им о результатах работы бизнеса в целом и некоторых результатах своей работы...

Довольно высока и цена ошибки - если Вы начнете декларировать ценности и нормы не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными - разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм... Фактически, начиная внедрять корпоративную культуру не приготовив механизмы ее внедрения, можно легко внедрить совершенно противоположное желаемому. В любом случае, знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

    а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить нельзя/плохо/не нужно. Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит...

    б) делая то и так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно, не голословно...

Для того, чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг-мастерскую по разработке элементов корпоративной культуры. Но за Вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не сделает.

И еще один важный момент. Для Вас важно поскорее "транслировать" корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и периодически проводить) Корпоративную Встречу - The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании, или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Мой опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100 и 200 человек (желательно не больше!) могут прекрасно работать на такой Встрече как одна команда: обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании... А в итоге, считая их своими, понимая их одинаково и приняв их в повседневную работу...

Вопросы автору можно задать по тел. (495) 748-03-13, e-mail: src@src-master.ru.

А пока позвольте перед публикацией следующего алгоритма позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс - тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная "линейка" для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим "контрольным списком" (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

Экспресс-Тест
"Как у нас работает система контроля?"

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов (да или нет). В случае нескольких "вложенных" вопросов ответ "да" возможен только при положительном ответе на все "вложенные" вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте "нет". Будьте предельно честны - Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие результаты и процессы для нас наиболее важны, то есть что важно контролировать?

ДА/НЕТ

2) Рассчитываем ли мы соотношение стоимости контроля и результата от контроля? Контролируем ли только то, что важно?

ДА/НЕТ

3) Даем ли возможность некоторые процессы и результаты контролировать самим исполнителям?

ДА/НЕТ

4) Участвовали ли стейкхолдеры (контролеры и контролируемые) в разработке системы контроля?

ДА/НЕТ

5) Используем ли мы возможность контроля на входе вместо контроля процесса?

ДА/НЕТ

6) Контролируем ли мы промежуточные результаты в наиболее важных случаях?

ДА/НЕТ

7) Разработаны ли способы ответственности за результаты? Привязана ли система контроля к системе стимулирования?

ДА/НЕТ

8) Используется ли возможность замены контроля хорошей системой мотивации и стимулирования?

ДА/НЕТ

9) Учитываются ли при выборе методов контроля особенности конкретного процесса, подразделения, сотрудника, для того, чтобы повысить результативность при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

10) Достигаются ли цели, которые ставились перед системой контроля? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!




Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой: