Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Новелла об усеченной голове, или Кровопролитиев - вот чего нам не хватает!


Игорь Маркичев


Всякий проект, вызывающий в организации достаточно серьезные изменения - от открытия нового бизнеса до кампании за экономию расходов или внедрения бюджетного управления - вызывает явное или скрытое противодействие. Уровень этого противодействия зависит от многих факторов и он не всегда напрямую связан с объемом и серьезностью изменений.

Можно перекроить организацию совершенно по-новому, уволить половину сотрудников - и все пройдет достаточно гладко. А можно получить «революционную ситуацию» из сущей мелочи - из спора, кому в каком кабинете сидеть и как этот кабинет обустраивать, или где чья машина будет стоять на парковке.

Для преодоления сопротивления руководитель проекта (РП) должен обладать определенным административным ресурсом. Однако объем и вид этого ресурса всегда вызывают дискуссии. С одной стороны, чем больше прав у РП, тем эффективнее собственно проект. С другой стороны, большой объем прав, активно реализуемый, может привести к тому, что вся организация начнет работать на проект, задвинув в сторону обычные обязанности. Дать мало прав - все будут отмахиваться от РП как от надоедливой мухи. Дать много - все будут ходить строем, рассчитываться, чистить сапоги... но даже канаву выкопать не смогут. При этом большое количество прав - прекрасная мишень для тихого саботажа: «А что мы? Он начальник, умный, должен объяснить, показать, организовать, работу распределить…. Мы-то сиволапые, проектов не ведем, рылом-с не вышли-с….», - и ступор. И демонстрация деятельности вместо полезной работы.

Теоретики управления в этом случае говорят с умным видом: «В рамках проведения проекта требуется определить баланс прав и обязанностей всех участников: в первую очередь РП и руководителей функциональных подразделений, принимающих участие в проекте. В каких случаях для сотрудника, подпадающего под двойное подчинение, важнее указание непосредственного начальника, данное в рамках обычной деятельности, а в каких - указание РП».

На практике такие инструкции-конструкции автору встречались, но вот сказать, чтобы они выполнялись… Невозможно предусмотреть все варианты соотношений текучка/проекты. Определить заранее уровень полномочий в проекте - то же самое, что предсказать движение щепки на поверхности реки. Прогноз полномочий требует прогноза всех возможных ситуаций, что неосуществимо в реальной жизни.

Поступая почти как теоретик управления, автор готов заявить: надо искать механизмы, побуждающие одних, подчиняясь в рамках проекта, не забывать об основном деле, а других - управляя в рамках проекта не доходить до самодурства и экстремизма.

Довольно действенным механизмом, обеспечивающим автоматическую перенастройку объема прав и обязанностей разных сотрудников на конкретную ситуацию, возникающую в проекте, как показал исторический опыт, является Право Отсекания Головы (ПОГ). В современной практике это выглядит так:

Собирает Первый народ и говорит:

- Вот Он теперь - руководитель проекта. Он умен, красив, знатен, опытен - и если вы его будете слушаться, вам будет счастье. Если же не будете…. в общем, шутки шутить я не намерен. Проект должен быть сделан. Поэтому я не колеблясь заявляю, что отрублю три головы (пардон, подпишу три представления на увольнение….) по Его просьбе, если Он скажет, что кто-то мешал Проекту. Ступайте, орлы! Да, не забывайте об основной работе. Если в ней будут огрехи, тремя головами не отделаетесь…

Примечание: ПОГ способно сотворить чудеса - как в ту, так и в другую сторону. Есть масса примеров, когда ПОГ приводило к оглушительному успеху - и вряд ли меньше примеров того, что ПОГ погубило дело так, что на развалинах долго ничего не росло… Автору, собрав огромный исторический и текущий материал, удалось выяснить причину удач и неудач, и вниманию читателя представляется результат этих изысканий, существенно расширяющих границы наших познаний о менеджменте. Автор не побоялся бы даже создать комитет из добровольцев, который выйдет с предложением установить еще одну Нобелевскую премию по менеджменту - и даже готов стать ее лауреатом за эти и будущие труды….

Итак, условия успешного делегирования ПОГ.

  1. Наличие кадрового резерва среди лиц, подводимых под ОГ.

  2. Умение РП считать до трех (точнее, до того числа, что выставлено в лимите ПОГ).

  3. Способность Первого держать слово, жертвуя даже «самыми необходимыми людьми».

  4. Ограничение ПОГ специальной балансирующей процедурой - противовесом, не позволяющей РП нанести непоправимый ущерб.

Последний пункт является открытием автора, и только по этой причине поставляется бесплатно. Как известно, отличие открытия от изобретения или know-how в том, что открытие - это формулирование объективно существующих законов природы о которых все и так знали либо догадывались, а изобретение - придумывание нового, еще не существовавшего.

Суть балансирующей процедуры проста. Любая голова, предназначенная к отсечению в рамках ПОГ, имеет право на последнюю речь перед Первым. И в этой речи Голова может переубедить Первого, доказав один из тезисов:

  • Проект вообще не нужен, либо
  • Текущий РП в этом ничего не понимает.

В противном случае Голова будет-таки отсечена.

Внимание, соль!

Переубеждение Первого по любому из пунктов должно повлечь автоматическое усекновение головы уже бывшего (с момента переубеждения) РП. Этого требует самый базовый закон природы - закон сохранения. Ибо, если Первый некоторое время назад сказал, что голова будет усечена, значит так тому и быть (см.п.3). А чья голова - это, по большому счету, не принципиально.

Дополнительно, доказанность тезиса №2 означает столь же автоматическое назначение бывшего кандидата на усекновение на освободившиеся место РП. Проект не должен остаться без Руководителя!

Таким образом можно реально обеспечить оптимальный уровень полномочий РГ и аккуратность в использовании этих полномочий. Иные способы, рекомендуемые литературой, имеют ряд недостатков, главный из которых состоит в том что, несмотря на огромный труд по определению объема полномочий, созданная система срабатывает лишь иногда, кое-где, у кого-то.

В свою очередь РП, потребовавший ОГ, должен быть готов к тому, что дополнительно к проекту ему придется выполнять обязанности того, чью голову усекли, либо срочно подыскивать замену. Иначе можно очень легко нарушить производительную структуру организации.

В общем, как говорят наши коротко стриженые братья по разуму, «за базар надо отвечать!»

Спокойной ночи! И пусть вам приснится сон по менеджменту…

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.