Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

В SRC уже царит новогодняя атмосфера. Убедитесь в этом сами!

08.12.2016

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Маркетинг и продажи: конец войне


Нил Рекхэм

Авторы: Филип Котлер, Нил Рэкхем, Судж Кришнасвами


ПОЧЕМУ ОНИ НЕ ДРУЖАТ?

Трения между отделами возникают по двум основным причинам: одна из них носит скорее культурологический, а вторая – финансовый характер.


Финансовое противостояние

Напряженность возникает при распределении выделенного корпорацией бюджета на поддержку и развитие сфер деятельности обоих отделов. Специалисты отдела продаж критикуют маркетологов по трем из четырех столпов – четырех «P»: цена, продвижение и продукт.

Цена. Маркетинговая группа, находясь под давлением, обязана обеспечить фирме запланированный доход, поэтому она оказывает давление на отдел продаж, который должен, так сказать, «продать цену» вместо того, чтобы «продавать с помощью цены». Продавцы же, наоборот, тяготеют к снижению цены, потому что тогда продажи идут легче и при переговорах у них больше пространства для маневра. Кроме того, возникают организационные затруднения. В то время как отдел маркетинга отвечает за назначение рекомендованных розничных цен и промоцен, за отделом продаж остается последнее слово относительно транзакционной цены. В некоторых случаях, когда необходима низкая цена, «маркетинг» теряет свои позиции, потому что тогда вице-президент по продажам общается напрямую с вице-президентом компании по финансам. Стоит ли говорить, что маркетинговая группа чувствует, что их обошли, и остается недовольной.

Продвижение. Затраты на продвижение товара – тоже вечный источник недовольства. Маркетинговой группе необходимы средства для информирования, пробуждения интереса, выработки предпочтения и возникновения желания у покупателя приобрести продукцию. При этом отдел продаж называет эти расходы лишними, особенно это касается телевизионной рекламы. Вице-президенту по продажам кажется, что эти деньги можно было бы с большей эффективностью потратить на расширение его отдела и привлечение ценных сотрудников.

Продукт. Когда маркетологи работают над четвертым «P» – выводом нового продукта, то продавцы часто отмечают, что продукт не соответствует представлениям покупателя о дизайне, характеристиках или качестве. Это объясняется тем, что мнение сотрудника отдела продаж формируется под влиянием индивидуального общения с клиентом. Маркетинговая команда, наоборот, ориентирована на самый широкий круг потребителей. Размер бюджета отражает статус одной из этих двух групп внутри компании. Как правило, при распределении бюджета генеральный директор отдает предпочтение отделу продаж. Один руководитель объяснил нам это так: «Зачем мне инвестировать в маркетинг, если я могу добиться лучших результатов за счет увеличения штата отдела продаж?» Дивиденды, которые приносят компании его сотрудники, более ощутимы, а результат их работы проще оценить.


Культурологическое противостояние

Культурологические сложности, перерастающие в конфликт между двумя отделами, еще заметнее. Отчасти это так потому, что их работники — совершенно разные люди, которые по-разному распоряжаются временем. Сотрудники отдела маркетинга, у которых до недавнего времени был более высокий образовательный ценз, нежели у специалистов по продажам, это люди аналитического склада ума, они работают с данными и сфокусированы на проектах. Они нацелены на создание конкурентного преимущества, то есть всегда смотрят в будущее, хладнокровно оценивают результаты и с легкостью поставят крест на неперспективном проекте.

Но отделу продаж кажется, что во всем этом много слов и мало дела. Это происходит оттого, что их оппоненты работают не в полевых условиях, а на месте, и зачастую за закрытой дверью. Продавцы же находятся в постоянном контакте с имеющимися и потенциальными клиентами. Это тонкие психологи, умеющие выстраивать отношения с клиентом. Притом они прекрасно понимают, какие параметры и функционал товара «выстрелят», а какие так и останутся невостребованными. Им нравится быть в движении, они привыкли к отказам, и это не ввергает их в депрессию. Они живут продажами. Поэтому неудивительно, что этим двум группам сложно работать вместе.

Если организация не заботится о координировании работы этих отделов, они постоянно конфликтуют по самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, какому продукту отдать приоритет в продажах. Продавцы стремятся выполнить объем продаж за счет более низкомаржинальной продукции, в то время как «маркетинг» требует повысить цены и обеспечить перспективность товара. Проще говоря, эти отделы играют по разным правилам. Отдел сбыта зарабатывает себе на жизнь закрытием сделок, и точка. При этом сразу видно, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Что же до маркетинговой группы, то ее бюджет расходуется не на людей, а на программы. Проходит немало времени, прежде чем становится понятно, принес ли конкретный проект глобальную пользу компании.


НАСКОЛЬКО УСПЕШНО СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ?

Данный инструмент предназначен для того, чтобы помочь вам оценить степень согласованности и интегрированности в работе групп маркетинга и продаж.

Предложите руководителям отделов маркетинга и продаж (а также их сотрудникам) оценить каждое из предложенных утверждений по шкале от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». Суммируйте получившиеся баллы и с помощью скорингового ключа определите доминирующий тип рабочих отношений между подразделениями продаж и маркетинга в вашей компании.Чем выше количество балов, тем более интегрированы эти отношения.

Несколько компаний-респондентов обнаружили, что их специалисты по продажам и маркетологи придерживались разных точек зрения о том, как складывается их рабочее взаимодействие. Такое открытие будет для вас ценно само по себе.

Полностью не
согласен
Не согласен Не знаю Скорее
согласен
Полностью
согласен
1 2 3 4 5
1 Показатели продаж близко совпадают с прогнозом.
 
 
 
 
 
2 Если что-то идет не так или результаты плохи, то никто не обвиняет в этом остальных.
 
 
 
 
 
3 Маркетологи часто встречаются с ключевыми клиентами в процессе продаж.
 
 
 
 
 
4 Маркетологи учитывают мнение продавцов при составлении маркетингового плана.
 
 
 
 
 
5 Специалисты по продажам считают, что вклад маркетологов помогает им увеличить объем продаж.
 
 
 
 
 
6 Отдел продаж охотно предоставляет группе маркетинга сведения по запросу.
 
 
 
 
 
7 Можно утверждать, что отделы маркетинга и продаж нашли между собой общий язык.
 
 
 
 
 
8 Руководители отделов регулярно консультируются друг с другом по таким вопросам в upstream-направлении, как генерирование идей, тестирование рынков и стратегии разработки продуктовых предложений.
 
 
 
 
 
9 Продажи и маркетинг работают в тесной связке для определения покупательских привычек в разных сегментах.
 
 
 
 
 
10 Рабочие встречи продавцов и маркетологов главным образом посвящены конструктивному сотрудничеству, а не разрешению споров и урегулированию кризисных ситуаций.
 
 
 
 
 
11 Главы служб маркетинга и продаж вместе планируют разработку продуктов и услуг, которые будут предложены рынку только через два и более лет.
 
 
 
 
 
12 Мы обсуждаем и применяем общие метрики для определения успеха в работе служб маркетинга и продаж.
 
 
 
 
 
13 Маркетологи активны в определении и реализации стратегии продаж ряду ключевых клиентов.
 
 
 
 
 
14 Продавцы и маркетологи управляют своими проектами посредством совместно разработанных воронок и процессов, охватывающих всю цепочку – от тестирования рынка до клиентского обслуживания.
 
 
 
 
 
15 Маркетинговая группа вносит ощутимый вклад в анализ данных, полученных от воронки продаж, и использует их для повышения ее предсказуемости и результативности.
 
 
 
 
 
16 И продавцы, и маркетологи разделяют культуру и подход «мы в одной лодке».
 
 
 
 
 
17 Оба отдела подчиняются одному директору по работе с клиентами, директору по прибыли либо другому управленцу такого уровня.
 
 
 
 
 
18 Отделы маркетинга и продаж интенсивно обмениваются сотрудниками.
 
 
 
 
 
19 Оба отдела сообща подготавливают и проводят учебные программы, события, и работают над повышением квалификации своих сотрудников.
 
 
 
 
 
20 Оба отдела активно сотрудничают при составлении и презентации своих планов вышестоящему руководству.
 
 
 
 
 
ИТОГ:
20–39
Неформализованные
60–79
Согласованные
40–59
Формализованные
80–100
Интегрированные
 
+
 
+
 
+
 
+
 
=
_____ ВСЕГО

ЧЕТЫРЕ ТИПА ОТНОШЕНИЙ

Учитывая, что потенциально эти два отдела сталкиваются лбами и в финансовой, и в психологической сферах, их отношения всегда натянуты. Даже если руководители групп настроены друг к другу позитивно, всегда присутствует некоторая разлаженность. В компаниях, где мы провели исследования, отношения этих двух отделов можно отнести к одной из четырех категорий. Характер этих отношений меняется по мере становления направлений маркетинга и продаж – от (состояния) разрозненности (конфликтности) к интеграции (как правило, бесконфликтной). При этом оговоримся, что мы наблюдали лишь несколько примеров, где обе функции в компании были полностью интегрированы.


Неформализованные отношения

Отделы развивались обособленно, каждый из них был сфокусирован только на удовлетворительном выполнении своей части работы. Каждая из групп мало что знает о работе другой – до возникновения какого-либо конфликта. Их редкие встречи носят сугубо утилитарный характер и посвящены скорее улаживанию конфликтов, а не проактивному сотрудничеству.


Формализованные отношения

Отделы вместе разрабатывают ряд правил и процессов, призванных избежать осложнений. Тут действует принцип «чем выше забор, тем лучше сосед». Оба отдела понимают, кто и за что отвечает, и главным образом занимаются своими непосредственными обязанностями.

На этом этапе они учатся говорить на одном языке для определения неоднозначных понятий, например, «Кого мы считаем потенциальным клиентом?». На встречах обсуждаются более глубокие вопросы, например, «Каковы наши ожидания друг от друга?». Группы объединяют свои усилия для подготовки крупных событий, к примеру, торговой выставки или конференции потребителей.


Согласованные отношения

Между двумя группами обозначены четкие и вместе с тем гибкие границы. Коллеги совместно проходят тренинги и занимаются планированием. Отдел продаж пользуется терминами маркетинга, как например: «образ бренда» и «ценностное предложение». Сотрудники маркетинговой группы советуются с коллегами из отдела продаж по важным клиентам. Кроме того, они принимают участие и в транзакционных сделках.


Полная интеграция

При полной интеграции разделение между маркетингом и продажами становится условным. Группы пересматривают взаимоотношения и создают совместные структуры, системы и принципы вознаграждения. Маркетинговый отдел и в меньшей степени отдел по продажам начинают работать над стратегическими задачами (к примеру – аналитика рынка) и в некоторых случаях делятся на команды upstream и downstream. Маркетологи активно участвуют в работе с ключевыми клиентами. Обе группы разрабатывают и пользуются одной и той же системой показателей. Бюджетирование становится более гибким и менее конфликтным. Превалирует подход «мы все в одной лодке».


НУЖНО ЛИ НАМ БОЛЬШЕ СОГЛАСОВАННОСТИ?

Структура партнерства между службами маркетинга и продаж в вашей организации может охватывать весь спектр состояний – от неформализованного (группы действуют независимо друг от друга) до интегрированного (у групп общие структуры, системы и принципы вознаграждения). Не каждая компания должна, да и захочет переходить от неформализованной стадии до согласованного взаимодействия.

Представленная ниже таблица поможет вам принять решение о том, при каких обстоятельствах компании следует в большей степени интегрировать функции маркетинга и продаж.

Неформализованные Формализованные Согласованные
Не инициируйте
никаких перемен,
если....
Компания невелика.

В компании царят хорошие, неформальные отношения.

Маркетинг все еще функция продаж.
Компания предлагает стандартные продукты и решения.

Традиционные подходы маркетинга и продаж работают на этом рынке.

Нет очевидных и обоснованных причин что-то менять.
В компании не развита культура разделенной ответственности.

Отделы маркетинга и продаж отчитываются о своей работе независимо друг от друга.

Преобладают короткие циклы продаж.
Усиливайте взаимодействие между двумя отделами, если… Становится очевидно, что оба отдела конфликтуют друг с другом.

Имеет место дублирование функций между отделами, либо задачи теряются из вида.

Отделы соперничают в вопросе получения финансирования.
Даже при четком распределении ролей, работа дублируется двумя отделами, либо задачи пропадают и теряются из вида.

Рынок стандартизируется и традиционные методы продаж обходятся все дороже.

В процессе продаж продукты разрабатываются, индивидуализируются и создаются новые процессы.

Цикл жизни продукта сокращается, отрасль все больше подвержена влиянию технологий.
Можно создать общий процесс (либо воронку) для управления и измерения действий, направленных на генерацию прибыли.
Переходите на
Формализованные
Переходите на
Согласованные
Переходите на
Интегрированные

ДВИЖЕМСЯ ДАЛЬШЕ

После того как в организации сложилось понимание природы взаимоотношений между группами продаж и маркетинга, у руководителей высшего звена возникает желание синхронизировать работу этих коллективов.


От неформализованных к формализованным отношениям

Если компания невелика, отделы продаж и маркетинга могут решать все вопросы в неформальной обстановке, не требующей регулирования.

Такой способ взаимодействия тем более оправдан, если маркетинговая служба изначально задумывалась как вспомогательная для функции продаж. Тем не менее вмешательство руководства необходимо при возникновении регулярных конфликтов. Как мы отмечали раньше, это происходит из-за соперничества отделов в вопросе получения финансирования и неопределенности их функциональных обязанностей. На этом этапе руководителям следует продумать четкие требования к персоналу, причем некоторые из них должны быть неизменны. Например, повторные контакты с имеющимися потенциальными клиентами.


От формализованных к согласованным отношениям

Формализованные отношения могут быть вполне комфортными для обеих сторон. «Они могут быть не обязательно идеальными», — как заметил один вице-президент по продажам, — «но тем не менее гораздо лучшими, чем раньше».

Однако если ваша отрасль претерпевает серьезные изменения, то остаться на этом уровне не получится. К примеру, если рынок (с точки зрения предлагаемых товаров и услуг) все более стандартизируется, то традиционный отдел продаж станет обходиться вам слишком дорого. Или наоборот – если рынок индивидуализируется, то сотрудникам отдела продаж придется повысить свою квалификацию. Руководители служб маркетинга и продаж могут согласовать свои позиции и вместе помочь сотрудникам приобрести необходимые компетенции.

Для перехода от формализованного взаимодействия к согласованному потребуется следующее:

Стимулировать структурированную коммуникацию.

Когда речь идет об улучшении рабочего взаимодействия, то первым шагом здесь становится работа над коммуникацией. Имеется в виду не просто ее увеличение: повышение частотности контактов между сотрудниками – это дорого, поскольку съедает больше времени, при этом затрудняется принятие некоторых решений. Поэтому мы предлагаем структурированную коммуникацию. Сотрудникам отделов следует проводить регулярные совещания (как минимум ежеквартально, а возможно и раз в один или два месяца) и обсуждать серьезные проблемы и значимые возможности. Основное внимание нужно уделять решениям и действиям, направленным на устранение проблем, либо на изучение новых возможностей. И первые, и вторые должны понимать, когда и с кем они могут обсудить тот или иной вопрос.

Необходимо создать систему коммуникативных правил и процессов, например: если прогнозируемая прибыль от продажи того или иного товара составляет более 2 млн. долл., сотрудникам отдела продаж необходимо сообщить об этом бренд-менеджеру. Или: рекламные материалы не будут переданы в печать, пока с ними не ознакомятся специалисты отдела продаж.

Создать совместные рабочие места, проводить ротацию должностных обязанностей.

По мере синхронизации работы сотрудники двух отделов должны больше узнавать друг о друге. Так они смогут лучше понять методы работы и принципы принятия решений друг друга. Сотрудникам маркетинговой группы, бренд-менеджерам и аналитикам время от времени будет полезно поучаствовать во встречах с клиентами. Они на самом раннем этапе сделки могут предложить альтернативные идеи по решению проблем клиента. Они должны участвовать в планировании работы с ключевыми клиентами.

Продавцы, в свою очередь, помогают при составлении планов по маркетингу и посещают встречи по вопросам планирования продукции. Они интересуются рекламой и методами продвижения товара и делятся с коллегами обширными знаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и продавцы вместе могут разработать руководство по расширению бизнеса с десятью основными клиентами в каждом сегменте, не говоря уже о совместном планировании различных мероприятий и конференций.

Назначить в отделе маркетинга контактное лицо по взаимодействию с отделом продаж.

Это должен быть человек, которому доверяют как одни, так и другие. Он проясняет сложные ситуации, принимая во внимание мнение обеих групп, и обеспечивает им стабильный обмен информацией. Очень важно не держать этого человека «на коротком поводке». Один из наших респондентов так охарактеризовал роль этого «связного»: «Этот сотрудник находится рядом с коллегами из отдела продаж. Вместе с ними он участвует в совещаниях, планерках и переговорах с клиентами. И хотя он сам не занимается разработкой продуктов, он может сказать: «Вот что нужно этому рынку. Спрос будет смещаться в эту сторону». И затем рука об руку с продавцами и важнейшими клиентами он работает и создает продуктовые предложения».

Разместить отделы маркетинга и продаж по соседству.

Давно подмечено, что если люди физически находятся рядом друг с другом, то они будут чаще контактировать и будут более расположены к совместной работе. Среди наших клиентов был один банк, руководство которого разместило продавцов и маркетологов в пустующем торговом центре: различные подразделения и команды служб маркетинга и продаж работали в тесной связке в соседних помещениях. На ранних этапах процесса сближения обеих функций в организации этот метод может быть очень полезным. И все-таки во многих компаниях маркетинговое подразделение централизовано, в то время как специалисты по продажам разбросаны по разным географическим точкам. Таким организациям придется приложить больше усилий для налаживания коммуникации и создания общей рабочей среды для этих двух отделов.

Повысить качество обратной связи от профессионалов в продажах.

Маркетологи часто жалуются, что продавцы не делятся идеями и опытом, ссылаясь на постоянную занятость. Действительно, вряд ли найдется продавец, который станет тратить свое драгоценное время на обсуждение вкусов потребителя с коллегами из «маркетинга». Отдел продаж должен за ограниченное время выполнить определенный план, и ему не до разговоров. Поэтому для более согласованной работы отделов руководству нужно придумать такой способ обмена информацией, который бы не отнимал у продавцов много времени. Как вариант, можно договориться с руководителем отдела продаж о том, что ежемесячно или ежеквартально его группа будет передавать краткое резюме своих идей и наработок. Либо маркетологи могут придумать более компактные формы обмена информацией, самостоятельно анализировать записи встреч с клиентами и отчеты в CRM-системе и даже «платить» продавцам (по аналогии, когда опрашивается потенциальный клиент сторонним маркетинговым агентством) за возможность проинтервьюировать их и узнать, что в целом происходит в отделе продаж в определенный период.


От согласованности к интеграции

Большинство компаний только выиграет от согласованной работы отделов маркетинга и продаж, особенно если цикл продаж относительно краток, процесс сбыта носит линейных характер, а в компании отсутствует принцип разделенной ответственности. В сложной и быстро меняющейся ситуации интегрирование этих двух отделов приобретает особое значение. Это также означает интеграцию процессов планирования, анализа потребителей и разработки ценностного предложения. Еще сложнее интегрировать процессы и системы, принятые в обеих группах и заменить их общими процессами, метриками и принципами вознаграждения. Кроме того, потребуется единая база данных и механизмы непрерывного совершенствования. Но, наверно, самое сложное – это развить культуру, поддерживающую процесс интеграции. В этой связи лучшим примером могут выступать компании, в которых уже работают принципы разделенной ответственности и сквозного планирования, где в основе развития лежат целевые метрики, ориентированность на результат, а управление осуществляется с помощью метрик и систем.

Для перехода от согласованного режима работы к интегрированному вам нужно:

Назначить главного специалиста по взаимоотношениям с клиентами.

Основа интеграции отделов — наличие общей цели, то есть обеспечение стабильного потока возрастающих доходов. Подчинение отделов одному и тому же человеку благоприятно сказывается на их работе. К примеру, компании Campbell Soup, Coca-Cola и FedEx создали отдельную должность управляющего по прибыли (Chief Revenue Officer), отвечающего за планирование и соответствие дохода целям компании. Его сфера деятельности — маркетинг, продажи, обслуживание и назначение цен. Должность также может называться «директор по работе с клиентами» (Сhief Customer Officer), как в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Air Lines. Этот сотрудник выполняет функции клиентского представителя или адвоката в компании, но эта должность может подразумевать и более широкий круг обязанностей по управлению прибылью.

Определить последовательность шагов в воронке.

Отделы продаж и маркетинга ответственны за составление системы мероприятий и действий, приводящих клиента к покупке и, возможно, к постоянному обслуживанию в компании. Эта система (она еще называется воронкой) может описываться с разных точек зрения — покупателя или продавца. Ниже представлена стандартная воронка, отображающая цикл принятия решения клиентом.

Отдел маркетинга обычно отвечает за несколько первых этапов работы с клиентом: повышение уровня узнаваемости и предпочтения бренда, пробуждение интереса потребителя к бренду, создание маркетингового плана и привлечение потенциальных клиентов. Затем за дело берется отдел продаж, который приводит маркетинговый план в исполнение и контактирует с клиентами. Такое разделение труда очень эффективно: маркетинг не вмешивается в индивидуальные продажи, и у него остается больше времени и сил на разработку стратегии. Опасность в том, что если продажи низки, то продавцы могут обвинить маркетологов в том, что их план уж слишком мал, а маркетологи на это ответить тем, что продавцы работали недостаточно усердно или неправильно. В этом случае маркетинговая служба на время теряет контакт с активными клиентами, а отдел продаж создает собственную воронку продаж с описанием последовательности шагов. Такая воронка, интегрированная в системы CRM, прогнозирования продаж и анализа работы с клиентами, становится хребтом процесса управления продажами. К сожалению, в этом процессе службе маркетинга не находится никакого места.

Тем не менее некоторые из изучаемых нами компаний все-таки интегрировали маркетинг в воронку продаж. Так, например, в ходе поиска и подбора клиентов маркетологи помогают своим коллегам из отдела продаж определять единые критерии подходящих потенциальных клиентов и возможностей для бизнеса. На этапе выявления потребностей маркетологи составляют ценностное предложение, а на этапе выработки решения они предлагают продавцам «шаблоны для выработки решений» – формализованные материалы, с помощью которых профессионалы продаж могут предлагать клиенту индивидуализированные решения без необходимости каждый раз «изобретать колесо». Когда клиент приближается к этапу принятия решения, маркетологи могут помочь с поясняющими материалами, историями успеха и т.п., чтобы по возможности снять все опасения клиента. Во время переговоров о контракте маркетинговая группа консультирует отдел сбыта по вопросам планирования и цен. Конечно, такое вовлечение маркетинговой службы в решении торговых задач предполагает, что и отдел по продажам будет принимать участие в разработке маркетинговой стратегии. Отдел продаж может помочь отделам маркетинга и исследований в работе над сегментацией рынка, распределении продуктов по сегментам и их продвижению.

Разделить маркетинговый отдел на две группы.

Можно привести сильные аргументы в пользу того, чтобы разделить отдел маркетинга на две группы: тактическую (downstream) и стратегическую (upstream). Тактическая занимается рекламными компаниями, продвижением товара, подбором информационных материалов и способами реализации. Ее сотрудники помогают отделу продаж обеспечивать поток подходящих клиентов.

Они применяют результаты исследования рынка и получают обратную связь от торговых представителей с целью продажи продукции на новых сегментах рынка, формирования коммуникационных сообщений и разработки более эффективных инструментов продаж. Деятельность второй, стратегической группы направлена на изучение спроса и вкусов покупателя. Она проводит мониторинг мнения покупателей, предлагает долговременные стратегии для компании с учетом возникновения новых возможностей и принимает участие в разработке продукции. Эта группа также представляет результаты своей работы высшему руководству и создателям новых продуктов, кроме того она участвует в разработке самих этих продуктов.

Определить общие цели по доходности и системы премирования.

Надо помнить, что интеграция отделов возможна, если только продавцы и маркетологи возьмут на себя общую ответственность за получение прибыли. Один руководитель отдела продаж сказал нам следующее: «Я буду использовать любые инструменты для повышения эффективности в продажах, потому что, в конечном итоге, мою работу оценивают по утвержденному плану продаж».

Одно из препятствий на пути к общим целям – это больной вопрос отсутствия общей системы премирования. Так сложилось исторически, что продавцы работают за комиссионные, а маркетологи – нет. Для успешной интеграции этих направлений руководству придется пересмотреть систему вознаграждения.

Интегрировать ключевые показатели маркетинга и продаж.

Необходимость в интегрировании ряда метрик и показателей становится очевидной ввиду все большей вовлеченности отдела маркетинга в продажи и наоборот. Как говорит Лари Норман, президент Financial Markets Group (часть группы операционных компаний Aegon USA): «Для того чтобы и впредь оставаться компанией, которая очень близка к своему потребителю, коей мы являемся сегодня, нам придется ориентироваться на систему показателей, чтобы понимать, как обстоят дела с продажами и маркетингом». На макроуровне у таких компаний, как General Electric, «есть цифра», то есть показатели продаж, на которые ориентируются отделы маркетинга и продаж. Даже при том, что группы полностью интегрированы, компании стоит разработать систему оценивания работы и принципы материального вознаграждения для каждой из двух групп.

Показатели продаж легче измерить и отследить. Вот лишь некоторые из наиболее распространенных показателей: объем продаж в процентах от плана, количество новых клиентов и закрытых сделок, средняя прибыль на клиента, себестоимость продаж. Поэтому когда в процессе начинает участвовать тактическая группа маркетингового отдела, например, при работе с ключевыми клиентами, то будет логично оценивать ее работу по критериям, которые применяются к продажам.

Но как справедливо оценить работу стратегической группы? Что здесь является критерием — точность ее прогнозов или количество открытых ею сегментов рынка? Критерии оценки будут варьироваться в зависимости от конкретной задачи. Руководству следует по-разному рассматривать работу бренд-менеджеров, рыночных аналитиков, специалистов по ИТ-системам для исследования рынков, менеджеров по рекламе и продвижению товара, сегментации рынка и, наконец, менеджеров по продвижению товара. Будет проще, если задачи и цели всех сотрудников маркетингового отдела будут четко определены.

В целом, принимая во внимание то, что сотрудники стратегической группы сеют зерна будущего, а не собирают созревший урожай, к их работе следует подходить мягче и с позиций здравого смысла. Несомненно, гораздо сложнее разработать систему оценки показателей работы маркетологов и продавцов, когда нужно учитывать не только полученные результаты, но и те, что будут получены в перспективе. Маркетологов «стратегического» профиля нужно оценивать только исходя из результатов, полученных ими за длительный временной период.

С другой стороны, специалисты по продажам конвертируют потенциальный спрос в реальные продажи. И по мере того, как совместная работа специалистов по маркетингу и продажам становится все более тесной и взаимозависимой, интегрированной, организации придется периодически решать возникающие проблемы – сложные, но вместе с тем вполне преодолимые.


ИНТЕГРАЦИЯ ОТДЕЛОВ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ: СПИСОК ДЕЙСТВИЙ

В целях интегрирования служб маркетинга и продаж вашей компании необходимо заострить внимание на следующих задачах:

Интеграция активностей Интеграция систем и процессов Создание общей культуры Интеграция организационных структур
Привлекайте оба отдела «к упаковке» продуктов и разработке новых продуктов и плана продаж.

Продавцы и маркетологи должны вместе создавать ценностные предложения для разных рыночных сегментов.

Оба отдела участвуют в оценке потребностей клиентов.

Оба отдела согласовывают рекламные материалы.

Оба отдела изучают лучшие возможности в каждом сегменте.
Внедряйте системы для отслеживания работы продавцов и маркетологов.

Используйте и регулярно обновляйте общие базы данных.

Установите общие параметры оценки успеха служб продаж и маркетинга.

Учредите системы премирования за особенные достижения сотрудников обоих отделов.

Обяжите сотрудников двух отделов регулярно встречаться для укрепления взаимоотношений.

Главы отделов должны посещать заседания бюджетных комитетов с участием генерального директора.
Подчеркивайте важность солидарной ответственности за результаты работы разных подразделений организации.

Делайте акцент на важности метрик.

Ставьте вознаграждение в зависимость от результата.

Отделы должны руководствоваться учрежденными системами и процессами.
Выделите в отделе маркетинга 2 команды: ustream (стратегия) и downstream (тактика).

Наймите директора по дохдодам. (Сhief revenue officer).




Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой: