Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

В каком случае система вознаграждения работает неправильно?


Елена Ветлужских

К сожалению, часто компании при разработке системы вознаграждения руководителей (в том числе и топ-менеджеров) допускают ошибки. В результате внедренная система вознаграждения не приводит к повышению эффективности, а полученные руководителями миллионные бонусы не оправдывают себя и не повышают доходность бизнеса, а только увеличивают затраты, так как растет фонд оплаты труда.

Carl Sjostrom в статье «When executive incentives go bad» описывает следующие случаи в практике компаний, приведшие к негативному эффекту для бизнеса:

  • Стимулы (бонусы) не работают, когда компании:

    • Не определяют цель применяемой системы вознаграждения.
      Иногда они используют бонусы только потому, что Совет директоров думает, что при их отсутствии компания не будет конкурентоспособна.

    • Не уверены, зачем они измеряют то, что они измеряют.
      Показатели результативности и поведенческие критерии, за выполнение которых выплачивается бонус, часто никак не связаны с корпоративной стратегией и целями, а иногда они работают против нее. Классический пример: компания имеет стратегию по увеличению доли рынка, но вознаграждение выплачивается за достижение краткосрочных целей, таких как снижение затрат и прибыль, которые перекрывают кислород, необходимый для роста.

    • Измеряют то, что легко измерить, а не результат, в котором они нуждаются для успешности в долгосрочном периоде.
      Часто компании уделяют внимание только результатам реализации стратегии, а не самому процессу. Важно не только чего достигли, но и как достигали, насколько при этом ваши действия соответствовали вашей стратегии.

    • Не могут объяснить, почему они установили цели, которые измеряются и за которые выплачивается бонус, т.е. разработчики системы вознаграждения не понимают, что компания должна достичь или они не согласны с установленными целями и стратегией. Результат: клиенты «голосуют ногами», инвесторы забирают свои деньги.


  • Три способа избегать этих ошибок:

    1. Разрабатывайте показатели, критерии, которые измеряют правильное поведение и правильный результат.
      Например, при риске каннибализации (когда одна бизнес-единица переманивает клиентов другой, а не у конкурентов) компания должна препятствовать такому поведению, установив вес продаваемым продуктам или общие коллективные цели. Краткосрочные финансовые цели должны использоваться наряду с долгосрочными стратегическими для предотвращения близорукости и недальновидности.

    2. Рассматривайте результат в проекции.
      Корпоративная репутация очень важна, особенно в услугах. Таким образом, необходимо критично рассмотреть: как бонусы руководителей связаны с удовлетворенностью клиентов и техническими аспектами, такими как реализация, затраты и показатели результативности нижнего уровня.

    3. Будьте уверены, что ваши цели отражают культуру организации.
      Например, компания успешна в выполнении командной работы, а вознаграждение поощряет индивидуалов соревноваться, что сказывается негативно на результатах бизнеса.


Очень важно понимать, за что вы платите и почему. Чтобы разработать и внедрить успешную систему вознаграждения вы должны иметь понимание ценностей компании (во что компания верит?), что означает успех и как система вознаграждения помогает стать успешной компанией.

Более подробно о том, как правильно разработать системы вознаграждения по KPI и систему грейдов, а также о недостатках и ошибках, ведущих к ее неэффективности, вы можете узнать на 3-дневном семинаре Практический курс по разработке эффективной системы оплаты труда на основе грейдов и KPI.

Успехов,
Елена Ветлужских



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Дек Янв Фев Мар Апр Май ЦЕНА, руб.
Авторская программа Елены Ветлужских. Лучшие мировые практики по оплате труда. Анализ и адаптация для российского бизнеса. (Продвинутый уровень) - - - - 24-25
- 28 200
Практический курс по разработке эффективной системы оплаты труда на основе грейдов и KPI 14-16
- - 13-15
- - 34 600


 Семинары автора с открытой датой: