Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Адаптация «наоборот»


Этот термин родился случайно – я собиралась писать статью про обучение «детей Интернета» в компаниях, а получилось про новые подходы к адаптации в зарубежных и российских практиках.

Моя статья(2) начиналась с того, что в любой организации ведется работа с новичками.

Приход в компанию нового сотрудника - всегда событие. Вливание «свежей крови», помимо решения практических задач найма, эмоционально взбадривает коллектив. «Ветераны» расправляют плечи в присутствии новичков, рассказывая им, «как тут жизнь устроена», и потом из ветеранских рассказов слагаются «корпоративные байки» - необходимые атрибуты корпоративной культуры…

Одним словом, роль новых сотрудников в компании велика, компании это знают и стараются максимально подготовиться к их приходу.

Вспоминаю, какое впечатление произвел на меня опыт швейцарской страховой компании, в которой я проходила стажировку в 1997 году: их Induction Program включала в себя всю обойму известных тогда HR-технологий, и в реализации программы принимала участие практически вся управленческая вертикаль. В кратком пересказе программа выглядела бы следующим образом:

  • Induction Interview с первым лицом / топ-менеджером компании;
  • Newcomers Briefs (краткие сообщения о новых сотрудниках рассылаются по внутрикорпоративным каналам, и руководители ВСЕХ подразделений обязательно информируют персонал о новичках);
  • Welcome Letters (приветственные письма новичкам от сотрудников – кошмар, на самом деле, но они это делали, и новички мерялись друг с другом количеством полученных Hello!);
  • Induction Interview с непосредственным руководителем (постановка задач);
  • Induction Route («экскурсия» по рабочим местам подразделения и «смежников»);
  • Newcomers Yellow Pages (электронный курс в формате мультяшной игры для самостоятельного освоения общей информации о компании);
  • Newcomers Welcome Day (ежеквартальный День нового сотрудника, в рамках которого проводится корпоративная деловая игра, мастер-классы, профессиональные конкурсы для новичков и другие активности);
  • Newcomers Mentoring (кураторство топов над новичками на период адаптации: каждый новый сотрудник имеет возможность обратиться напрямую к своему высокому куратору по определенному спектру вопросов);
  • Induction Course (очно-дистанционная учебная программа продолжительностью 3 месяца, во время которой новички осваивают функциональные технологии и корпоративные политики; в проведении программы в масштабах компании принимали участие более 200 руководителей, специалистов и привлеченных внешних экспертов);
  • Induction Appraisal (оценка результатов работы по набранным «зачетным баллам» в электронной личной карточке нового сотрудника) и далее – целый ритуал поздравлений с окончанием периода адаптации и вступлением в самостоятельное ведение дела (читать дальше).
Далее, как видно из статьи, речь идет о том, что и в нашей российской практике мы продолжаем эту логику – наращиваем потенциал адаптационных инструментов, добиваемся того, чтобы новые сотрудники пришли в компанию «на все готовое». Причем, готовим одно общее блюдо для всех и строго контролируем процесс еды – чтобы все всё вовремя скушали.

Но в последнее время специалисты все чаще говорят о парадоксальном явлении - чем больше мы «наращиваем потенциал», тем меньше отдачи получаем от сотрудников в плане самостоятельности и ответственности. Кто-то из новичков охотно соглашается «на все готовое» и с самого начала занимает в компании позицию «потребителя благ». Например, очень распространенная среди сотрудников ролевая модель в отношении обучения – «пусть меня научат».

А кто-то явно или неявно, но все равно сопротивляется тому, что ему все «пережевывают» и кладут в рот. Особенно активно сопротивляется заорганизованности и жесткому контролю со стороны организации в период испытательного срока поколение Y. Им неинтересны наши аккуратно упакованные учебные курсы или скучные инструктажи, и мы, понимая это, начинаем их «развлекать». Во многих компаниях сегодня программы адаптации проходят в форме «праздников» - Дня нового сотрудника, командообразующих тренингов или вводных курсов в стиле комиксов. Конечно, в этом нет ничего плохого, но после праздников все равно наступают адаптационные будни, и мы снова начинаем вгонять новичков в стандарты компании и причесывать всех под общую гребенку.

В чем же выход? Не учить новичков стандартам компании и создать ситуацию беспредела, когда каждый делает, что хочет? Конечно, нет.

Современные подходы к адаптации позволяют достичь разумного компромисса между передачей новым сотрудникам корпоративных знаний и одновременно раскрытию их индивидуальности и возможности на самом старте проявить себя во благо компании.

В основе этих новых подходов лежит принцип клиентоориентированности, отношение к новому сотруднику как к клиенту в продажах, а именно:

  • не причесывать всех под одну гребенку, а создавать линейку адаптационных продуктов, с учетом индивидуальных особенностей людей - например, возрастных;
  • предоставлять сотрудникам право выбора адаптационных продуктов - максимум самостоятельности в ознакомлении с деятельностью компании, освоении функционала и, как результат, завоевании своего места под корпоративным солнцем.
Как известно, готовых рецептов в работе с людьми не бывает, но успешный опыт – зарубежный и отечественный - всегда вдохновляет на поиски собственных решений. Именно поэтому мы включили в программу Студии HR-дизайна практический семинар на тему: «Адаптация наоборот: как настроить компанию под нового сотрудника». Приглашаю подумать над решениями вместе.

2. Журнал «Корпоративные университеты», №36



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.