Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Инструменты руководителя: делегирование


Владимир Зима

Работа руководителя требует применения инструментов. И естественно, что рынок бизнес-образования предлагает весьма широкий выбор. Остается выбрать нужные. Однако, тут иногда возникает проблема. Применение каждого популярного инструмента требует базовых умений и навыков. А о них говорят далеко не все. Поэтому хочу начать обсуждение некоторых сложных концепций управления, путем их максимального упрощения.

Сегодня разберемся с модным в последние годы понятием «делегирование». По теории – это передача полномочий и ответственности. Как передать полномочия я себе представляю. Однако, как можно передать ответственность, я не понимаю. Разве что вас успокоит факт, что за невыполненное задание ваш подчиненный тоже получит…, как бы выразиться помягче, наказание.
Инструментарий делегирования предлагается весьма широкий. От матрицы Эйзенхауэра, до 5 зон делегирования и тому подобного. Только вот, к сожалению, я ни разу не видел руководителя, который, вернувшись с тренинга, начал бы анализировать задачи с помощью этих инструментов. Почему? Все просто: они крайне теоретизированы. Зато классно выглядят на слайдах.

Так что же такое делегирование?
Я бы предложил рассматривать этот стиль управления как передачу задания такому подчиненному, которые способен ее выполнить без вмешательства руководителя. Здесь я не противоречу никаким теориям (Херси и Бланшар, респект вам).
Но это только одна составляющая.
Вторая составляющая делегирования в том, что и задача должна быть поставлена таким образом, чтобы не допускать рисков некачественного исполнения. Если рассмотреть делегирование с этой стороны, то ответственность за выполнение делится между руководителем и подчиненным в равных долях. Один отвечает за то, чтобы донести информацию о задаче в наиболее полной форме, а другой за то, чтобы уточнить все детали.

Западные учебники чаще всего не учитывают эту маленькую деталь, поскольку их авторы убеждены в том, что читатели прекрасно умеют ставить задачи, а их подчиненные весьма сознательно прояснят все непонятные моменты.
В результате, теория делегирования с каждым годом становится все сложнее и сложнее. А проблемы остаются все те же.
А ведь все, что нужно, для того чтобы передать задание подчиненному – это быть уверенным в том, как оно будет выполнено. А значит, сама форма постановки задачи должна соответствовать.

Что же мешает сделать все правильно?
Мешают наши собственные предрассудки, стереотипы, навязанные западными учебниками, и простая человеческая лень. И, конечно же, элементарное отсутствие базовых знаний о том, как работать с организационной задачей. Не зря все западные аудиторы, приходящие в наши компании, отмечают отсутствие культуры постановки задач.
Теперь подробней.

Стереотипы руководителей
Руководителю мешает, например, такой стереотип: «у меня работают профессионалы, которым незачем объяснять детали». Согласен. Профессионал даже обидится, если его будут учить, как новичка.

Однако, что мешает расспросить этого профессионала о том, как он будет выполнять задачу? Мешает отсутствие знаний о том, как это сделать, не повредив профессиональной гордости подчиненного. Мешает отсутствие привычки ставить конкретные задачи. И, конечно же, мешает убеждение в том, что если задачу поставить конкретно и понятно, то потом сложно будет оправдать себя любимого в случае провала.

Стереотипы подчиненных
У подчиненного тоже есть свои причины не прояснять детали заданий. Например, «Я покажусь идиотом, если задам этот вопрос». Конечно, лучше почувствовать себя идиотом, притащив руководителю некачественные результаты.
Другое опасение подчиненного заключается в том, что если он прояснит детали задания, то потом ему не удастся переложить ответственность за невыполнение на руководителя.

Западная бизнес-литература
Западная культура управления, на которой основана большая часть бизнес-литературы, построена на том, что сотрудник обязательно выполнит задание. То есть, вариант, когда задание просто не выполняется и саботируется, не рассматривается в принципе. Поэтому я допускаю, что линейный руководитель в какой-нибудь «Super Corporation», придя на рабочее место после управленческого тренинга начнет рассуждать о том, как повысить качество исполнения с помощью стослайдовой презентации о зонах делегирования. Однако, наши-то менеджеры решают совсем другую задачу: как сделать так, чтобы задание вообще было выполнено. Поэтому призывы к делегированию воспринимаются многими из них как призывы к анархии.

Еще о западной бизнес-литературе
Если после предыдущего высказывания создалось ощущение, что я против западных подходов вообще, то спешу вас разубедить. Именно на этих подходах держится бизнес. И каждый современный менеджер должен быть знаком с трудами Друкера, Нортона с Капланом, Котлера, Тейлора, Портера и многих других замечательных исследователей и практиков. Только, читая эти книги, нельзя забывать о том, что они написаны в другой культурной среде, в другой исторический момент и в другой бизнес-системе.
Если делать эти поправки, то можно извлечь огромную пользу. Если нет, то получить большой вред.

Вернемся к делегированию
Теперь, после лирического отступления вернемся к теме делегирования.
Как же внедрить этот стиль управления на конкретном предприятии и в конкретном подразделении. Известно, что любое действие человека зависит от двух составляющих. Знания о том, как сделать и веры в то, что это сделать нужно.
Поэтому, во-первых, руководитель, который решил делегировать задачи своим подчиненным, должен понимать, зачем это нужно ему самому. Критического значения не играет, какой именно будет мотив. Может быть, он решит сэкономить свое время. Может решить, что хочет получить думающих сотрудников. Может захочет выполнять более масштабные задачи. Главное, чтобы этот мотив был.
Во-вторых, нужно уметь ставить задачи таким образом, чтобы не допускать «испорченного телефона». То есть, уже на этапе подготовки к выполнению задания прояснить все критичные моменты. Для этого существует совершенно замечательный инструмент целеполагания SMART, который, как я заметил, сильно недооценивают многие бизнес-тренеры.
В-третьих, нужно получить опыт объективных наблюдений за подчиненными, чтобы оценить их компетентность. В случае, если вы хотите делегировать им задачи, выводы типа «хороший сотрудник», «исполнительный работник», «вполне способный человек», не подходят. Объективные выводы нужно строить на наблюдениях за тем, выполняет подчиненный задания или нет. И на том, задания какой сложности он способен выполнить самостоятельно. В-четвертых, для делегирования нужно создать правильную культурную среду. Ответственность, то есть готовность к тем рискам, которые возникнут при неисполнении или недостаточно качественном исполнении, должна быть вписана в «неписанные правила» как подразделения, так всей компании. И руководитель должен быть готов как поощрить за выполнение, так и наказать за неисполнение. А это легко только на словах. На самом деле, очень часто начальник чувствует себя как родитель, которому надо воспитывать своего ребенка. Не наказывать нельзя, а наказать жалко. Поощрить вроде бы хочется, но боится избаловать. В результате, поощрение вообще теряется в рабочих буднях, а наказание наступает не в тот момент, когда оно уместно, а когда накопилось достаточно негативных эмоций. А в таких условиях даже многие очень одаренные сотрудники теряют свою эффективность. А руководитель искренне удивляется, почему люди не справляются даже с простыми задачами. Чтобы создать нужную среду, руководителям просто необходимо осваивать инструменты правильной выдачи обратной связи подчиненным.

Не спешите
Также нужно сказать и о том, что если вы решили изменить свой подход к управлению и стать руководителем, грамотно делегирующим задания подчиненным, а до этого исповедовали тотальный контроль, то переходить к делегированию нужно постепенно. Нельзя заявить людям, что с этого момента они работают самостоятельно. Вместо этого, нужно понемногу снижать количество контрольных процедур. Заодно вы сможете понять, на каких сотрудников действительно можно рассчитывать.

Вдогонку
Напоследок хотелось бы упомянуть, что подход к делегированию может быть разным в зависимости от того, чего именно хочет добиться руководитель. Хотите получить больше свободного времени и спокойствия – делегируйте выполнение заданий. Хотите получить творческих думающих сотрудников – делегируйте решение проблем.

Так что осваивайте управленческие инструменты и делегируйте на здоровье.



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой: