Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Как создать эффективный отдел продаж в медиабизнесе?


Глеб Дунаевский


В еженедельной газете Exclusive Personnel Вы отвечали за создание концепции развития бренда и осуществление рекламной политики издания. Какие основные этапы были в ее создании. Чем вы руководствовались, развивая бренд издания?

У этой газеты, как и у всех аналогичных изданий о работе, было две группы читателей — люди, которые ищут работу, а также компании и кадровые агентства, заинтересованные в найме профессионалов. Поэтому мы должны были привлечь внимание и удовлетворить, по сути, противоположные интересы обеих аудиторий. Издание распространялось бесплатно, поэтому концепция развития строилась на рекламных продажах, а не на продажах тиража. Нашими основными рекламодателями были кадровые агентства, крупные и средние компании. Именно их необходимо было заинтересовать. А сделать это можно было, только предоставив возможность «обратной связи» от потенциальных работников и за счет привлечения специалистов высокого уровня. Для этого, в свою очередь, у издания должен быть адекватный контент – актуальные, современные темы, четкая рубрикация, грамотный подбор материалов, интересные и авторитетные эксперты. В общем, эта газета должна была стать хорошим советником как для потенциальных работников, так и для работодателей. Мы включали в контент консультации с кадровыми агентствами, крупными компаниями по темам: как эффективно набирать персонал, мотивировать сотрудников, как делать карьеру, о чем говорить на собеседовании и т.д. Соответственно, решение этих задач и было положено в концепцию развития бренда — стать мостиком между работодателем и потенциальным работником. И в целом, нам удалось осуществить задуманное. По крайней мере, объем продаж и уровень клиентского сервиса говорят именно об этом.


Работая в должности коммерческого директора ЗАО «Редакция газеты «Антенна», Вам удалось увеличить объем продаж. Расскажите, с чем вы столкнулись, придя на эту должность? Как удалось добиться таких результатов?

Проблема заключалась в том, что у редакции не было на 100% отдела активных продаж (с ударением на слово «активных»), не было менеджеров по продажам, хорошо знающих рынок сетевых рекламных агентств и крупных российских, и имеющих хорошие связи на этих рынках. В связи с чем, до моего перехода в этот проект из глянцевого западного журнала, в газете размещались в основном фармацевтические компании, клиники, салоны магии и т.д. То есть, мимо издания проходил огромный пласт крупных клиентов с бюджетами. Пришлось пересмотреть и ценовую политику. Стоимость рекламы в издании не рассчитывалась исходя из CPT издания и его прямых конкурентов и была не конкурентоспособна. Все эти проблемы удалось успешно решить. Ну и самое главное – подбор кадров. Пришлось поменять часть команды, привлекая более активных менеджеров.


В «Русском репортере» Вы с «нуля» организовали департамент по рекламе. На какие основные этапы можно разделить этот процесс? С какими сложностями вы столкнулись? Какие «подводные камни» Вы бы отметили?

Дело в том, что в медиахолдинге «Эксперт» нет единой рекламной службы. Над каждым проектом работает отдельная команда – своя редакция, своя рекламная служба. «Русский репортер» только начинал работу в 2007 году. С мая был запущен тестовый тираж издания по четырем городам-миллионникам, а уже в сентябре был запущен федеральный проект. Поэтому работу рекламного отдела действительно пришлось организовывать с «нуля».

А этапы были следующими:

  1. Подбор команды опытных и активных сейлзов.
  2. Тестирование продукта в регионах. Мы поняли пожелания клиентов, узнали, какие позиции в нашем прайс-листе особенно востребованы, учли интересы рекламодателей и скорректировали свои предложения.
  3. Федеральный запуск издания.

Рынок деловых еженедельников в России достаточно конкурентный и стартап даже с отличной редакцией и новыми идеями — непростая задача. Главной сложностью для рекламного отдела было как раз то, что издание оригинальное, яркое, но малознакомое аудитории, соответственно, еще не было измерений TNS, которые можно было бы презентовать рекламодателям. Приходилось продавать на ожиданиях рынка к этому проекту.

К счастью, издание было на старте грамотно позиционировано на рекламном рынке, а тестовый период длился достаточно недолго. Федеральный запуск произошел 6 сентября 2007 года, а к концу года мы имели уже весьма конкурентоспособный рекламоноситель.

Надо сказать, что в том, чтобы организовывать отдел продаж с нуля есть, конечно, свои сложности, но и свои плюсы. Можно подбирать людей под специфику проекта – с опытом работы, например, в коммерческом отделе основного издания-конкурента. Далее, мотивация сотрудников: если отдел уже существует давно, он имеет сложившуюся систему оплаты труда. При запуске нового проекта ее придется адаптировать к новым задачам. Это всегда сложнее, чем создавать систему мотивации заново. Еще, на примере издательского бизнеса: деловые отношения новой редакции и нового коммерческого отдела формируются, исходя из моей практики, достаточно синергично, отделы вместе проходят этапы взросления проекта, совместно ищут оптимальные решения.


Какие нюансы необходимо учесть, чтобы создать «рабочую», эффективную коммерческую службу?

Нюансов много. Это, в первую очередь, грамотная кадровая политика и развитие персонала, мотивация команды. Кстати, не многие понимают, что выстраивать ее нужно в соотношении с жизненным циклом издания. Например, при запуске проекта продавать рекламу в издании смогут только гиперактивные люди, обладающие даром убеждения и хорошо преодолевающие возражения клиентов. В период же расцвета издания, когда спрос превышает предложение важно умение реализовывать востребованные позиции как можно дороже.

Очень важно и глубокое знание продавцами контента издания, чтобы уметь заинтересовать потенциального рекламодателя, донести преимущества журнала, предложить, например, актуальную тему спецпроекта рекламодателю.


Как вы подбираете персонал в свою службу? Какими качествами человек должен обладать?

Больше всего ценятся: опыт продаж, умение выявлять потребности рекламодателя и собственно продавать, то есть правильно доносить ценность продукта и заключать сделки.

Работа по поиску профессиональных продавцов должна вестись не от случая к случаю, а постоянно.

Отслеживайте карьеру потенциальных кандидатов, чтобы сделать выгодное предложение, когда им отказали в повышении на их нынешнем месте работы. Будьте в курсе сокращений в компаниях-конкурентах. Регулярно собирайте информацию о потенциальных кандидатах в коммерческий отдел, получая отзывы от клиентов — их рекомендации часто могут оказаться весьма полезными. Используйте различные источники информации для поиска эффективных менеджеров по продажам: хедхантеров, рекомендации коллег, резюме, публикуемые на профильных ресурсах, конференции по маркетингу и рекламе и пр.

Отличный сейлз-менеджер — это, безусловно, образованный человек с широким кругозором, который скорее консультирует по продукту или услуге, по рынку и его тенденциях, а не просто продает товар или услугу. Как ни парадоксально это звучит, этот факт и именно эти способности и опыт обязательно нужно учитывать при подборе высококлассного специалиста, так как эффективные навыки общения и правильно выстроенные личные связи являются важнейшей составляющей компетенции менеджера по продажам.

Заметьте также, что следует искать инициативных специалистов, которые предлагают конструктивные решения для возникающих проблем. Чтобы определить еще в процессе собеседования, кто перед вами, достаточно задать вопрос о достижениях кандидата. Эффективного сотрудника такой вопрос никогда не поставит в тупик, он легко сможет привести перечень личных достижений на предыдущих местах работы.


Какова должна быть структура коммерческого департамента, чтоб она была эффективной?

Любой отдел в любой компании должен строиться так, чтобы максимально эффективно решать возложенные на него задачи. Минимальный вариант — директор по рекламе и менеджеры по продажам. Структура может быть более разветвленной, конечно. Но качество работы отдела продаж связано не с количеством сотрудников, а скорее с оптимальной организацией их труда. Например, штат коммерческой службы «Русского репортера» достаточно компактный: три менеджера по рекламе, один координатор (трафик-менеджер), отвечающий за формирование заявок и непосредственное размещение рекламы в издании, редактор спецпроектов, который вместе с редакцией обсуждает контент издания и помогает создавать интересные предложения, директор по рекламе и развитию проекта — итого шесть сотрудников департамента.

Конечно, оптимальная модель построения отдела может быть разной, опять же, в зависимости от сферы деятельности, от жизненного цикла компании, от задач, стоящих на определенном этапе перед руководством. Более разветвленные структуры (например, директор по рекламе — руководители направлений — менеджеры — агенты) обычно характерны для компаний или проектов, давно существующих на рынке и имеющих ряд специализаций. Например, в СМИ с развитой филиальной сетью, как правило, существуют также региональные офисы продаж со своим штатом.

Независимо от того, какая структура отдела была вами выбрана — разветвленная или более строгая, вертикальная — есть смысл пользоваться услугами маркетолога-аналитика, который, прежде всего, нужен коммерческому отделу, чтобы проводить своевременный и грамотный бэнчмаркетинг, то есть изучение и анализ деятельности конкурентов. В основном это важно для того, чтобы компания всегда могла грамотно сформировать свое уникальное торговое предложение.


Какая мотивация сейлзов в вашем департаменте?

Мотивация должна быть как материальной, так и нематериальной. Во-первых, система оплаты должна включать оклад и определенный процент комиссии от продаж — с одной стороны, такая система гарантирует менеджеру стабильный доход в виде оклада, а с другой, мотивирует, ведь чем больше он продает, тем большее вознаграждение получает. Во-вторых, менеджер должен иметь возможность совершенствоваться профессионально, расти. У нас, например, проводятся тренинги с приглашенными специалистами по продажам. Можно также устраивать внутренние тренинги, семинары, использовать другие формы повышения квалификации. Отличный вариант – корпоративная библиотека.


Какой принцип работы у каждого менеджера по продажам?

Каждый менеджер отвечает за свой сегмент — автопредставительства, недвижимость, техника, банки, алкоголь, табачная продукция, туристические фирмы и т.д. У каждого продавца есть индивидуальный план работы. Например, за каждым из трех менеджеров по продажам рекламной службы «Русского репортера» закреплены определенные товарные категории или сегменты рынка. На основе данных TNS Gallup AdFact отделом маркетинга для коммерческого отдела формируется отчет по доли каждого сегмента в общем объеме продаж за прошедший год. При этом лучше фокусироваться на рынке прямых конкурентов. В нашем случае — на нише общественно-политических еженедельников. Суммируем все сегменты, закрепленные за менеджером и получаем его долю участия в общем плане продаж в процентах. Далее, на основе данных профильных организаций (например, данных АЦВИ на 2010 г.) доли этих сегментов могут корректироваться в ту или иную сторону. Беря за основу предполагаемый рекламный бюджет, мы рассчитываем индивидуальный план продаж менеджера на год, месяц, номер. Такой алгоритм— не абсолют, но, тем не менее, помогает избежать субъективности в распределении плана по сейлз-менеджерам.

Технологии организации работы отдела продаж базируются на определенных стандартах. Они почти все описаны в специализированной литературе, нет смысла на них подробно останавливаться: стандарт «холодного» или первого звонка, стандарт презентации конкурентных преимуществ, стандарты индивидуальных коммерческих предложений и пр. Можно только добавить, что есть зависимость между личными интересами менеджера и сегментами рынка, с которыми он работает: когда человеку нравится какая-то область деятельности, он развивается в ней гораздо быстрее, будь то автомобили или fashion.


Как повлиял кризис на рынок рекламы в медиабизнесе?

Все компании в кризис стали более клиентоориентированными. Издания, размещающие рекламу, — не исключение. Нам пришлось быть более оперативными, гибкими, креативными, предлагать различные нестандартные решения и «пакетные» варианты работы. То есть не просто предлагать разместить рекламу, а стать хорошим консультантом в этом вопросе. Предлагать, в том числе, спонсорство мероприятий, пакеты – например, спонсорство мероприятия + размещение рекламы в «Русском репортере» + целевое распространение буклета рекламодателя и т.д.

Рекламодателям, как и рядовым потребителям, интересен выбор. Обеспечьте большой выбор качественных и востребованных сегодня опций и ощутите рост эффективности. Например, стоило добавить возможность спонсорства мероприятий (в том числе, церемонию «Самые авторитетные люди России»), как значительно возрос отклик рынка на коммерческие предложения «Русского репортера».


Как боролись с последствиями кризиса? В каких направлениях была скорректирована работа департамента во время кризиса? Какова была стратегия?

Кризис заставил нас пересмотреть свое отношение к каждой из составляющих бизнеса - человеческим ресурсам, тайм-менеджменту, бюджету. В каждом из этих направлений в рамках антикризисных программ и в поисках эффективных путей решения задач бизнесу пришлось делать что-то новое, с чем-то смиряться, чтобы добиться наилучшего результата, а в целом - пришлось научиться максимально трезво смотреть на проблему, систематизировать информацию о ней и принимать эффективные решения.

Ну и, конечно, кризис это время для оптимизации бюджета, сокращения расходов и поиска ресурсов для увеличения доходной части. Издательский бизнес, к сожалению, вошел в число областей экономики, которые значительно пострадали от сокращения бюджетов в кризисный период.


Что вы считаете своим достижением в «Русском репортере»?

Не стоит забывать о главной роли коммерческих команд — продавать и наполнять бюджет в рамках плана. Например, по данным TNS Gallup AdFact , «Русский репортер» за 2008-2009 годы по консолидированной выручке от рекламы (итого за 2 года) опережает журналы «Русский Newsweek» и «Коммерсантъ Власть».


Какие планы и перспективы?

«Русский репортер» уже давно перешел из разряда стартапов в хорошо известное еженедельное издание в сегменте news, сейчас — период активного роста. Журнал очень перспективный и это подтверждает постоянно растущая аудитория. Наша задача - максимально монетизировать рост аудитории и лояльность рынка к проекту и конвертировать их в бюджет.


В чем секрет Вашего успеха?

Работаем.


Беседовала Елизавета Суворова, проект FinTimes.ru



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.