• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Методы контроля и оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала

Методы контроля и оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала

Гульфира Крок

Количественные и качественные показатели эффективности работы торгового персонала. Их количество и соотношение. Количественные показатели

Для эффективного управления торговым персоналом необходима разработка системы материальной и нематериальной мотивации.

Весьма важной составляющей системы мотивации является постановка задач для торгового персонала исходя из задач отдела продаж, а также система оценки эффективности выполнения поставленных задач. Из психологии мотивации известно, что мотивация сотрудника тем выше, чем более ясными, четкими (измеримыми) являются поставленные задачи и критерии оценки их выполнения.

Для каждой поставленной перед сотрудниками задачей необходимо установить показатели эффективности. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они отражали все важные задачи должности. Некоторые задачи могут иметь несколько критериев выполнения, из которых нужно выбрать наиболее существенные. Рекомендуется использовать 3-5 показателей эффективности, максимум 7.

Показатели эффективности можно разделить на качественные и количественные. Поскольку задачи должны быть измеримыми, наиболее удобно (и часто используются) количественные показатели: выполнение плана продаж, объем дебиторской задолженности, количество новых клиентов и т.д. Однако существуют такие задачи, которые не имеют количественных показателей, например, соблюдение корпоративной техники продаж, эффективная работа с рекламациями и т.д. В этих случаях необходимо использовать качественные показатели, т.е. описательные характеристики выполнения задач.

Относительно оценки работы торгового персонала можно сказать, что большую часть составляют количественные показатели. Однако использование качественных показателей обязательно.

Наиболее распространенные количественные показатели эффективности работы торгового персонала:

• выполнение плана по обороту/прибыли;
• выполнение плана продаж по отдельным товарным группам/брэндам;
• выполнение плана по дистрибуции определенных позиций/брэндов;
• объем дебиторской задолженности (абсолютный, в отношении к обороту за период, объем просроченной задолженности к общему объему дебиторской задолженности и т.д.);
• выполнение плана по привлечению новых клиентов;
• доля «утерянных клиентов» и т.д.

Роль качественных показателей работы торгового персонала. Корпоративные документы и стандарты, необходимые для проведения оценки качественных показателей. Система измерения качественных показателей. Методы оценки качественных показателей: экспертная оценка, выборочная оценка, опрос клиентов, оценка руководителя и т.д

Оценка эффективности работы торгового персонала с помощью количественных показателей является наиболее объективной, однако не охватывает все существенные аспекты работы торгового персонала. Общение с клиентом, поведение сотрудника в конфликтных ситуациях с клиентом, навыки проведения переговоров с клиентами, навыки установления и поддержания доброжелательных долгосрочных отношений с клиентами, навыки телефонных переговоров, соблюдение требований к отчетности (своевременность и правильность предоставляемых отчетов), взаимодействие с другими подразделениями и т.д. – все эти моменты также важны для оценки работы торгового персонала. Они также оказывают влияние на количественные показатели, однако не впрямую и не сразу, а в долгосрочной перспективе. Грамотный руководитель всегда обращает внимание на эти аспекты работы сотрудников.

Конечно, возникает вопрос, как оценить, насколько поведение сотрудника в этих ситуациях является «правильным»? Для начала, конечно, нужно выделить эти качественные показатели. Далее нужно детально описать, какое поведение сотрудника ожидает компания, т.е. считает «правильным», хорошим. Это описание оформляется в различные корпоративные стандарты: стандарты обслуживания клиентов, корпоративная техника продаж и т.д.

Далее необходимо описать другие варианты по мере убывания от желаемого поведения сотрудника в тех или иных ситуациях. Для возможности измерения используется оценочная шкала. Например, традиционная 5-балльная шкала, или 3-балльная (хорошо, удовлетворительно, плохо). Для каждого балла составляется описание, как должен вести себя сотрудник, чтобы ему был поставлен соответствующий балл. Это необходимо для уменьшения субъективизма оценки.

В качестве оценивающего наиболее часто (совершенно обоснованно) выступает непосредственный руководитель.

Система оценки показателей работы и система материальной мотивации торгового персонала. Одномерное и многомерное измерение показателей работы. Методы многомерного измерения

Наиболее эффективной является такая система мотивации, при которой система премиальных (переменных) выплат напрямую зависит от того, насколько сотрудник выполнил поставленные задачи, достиг плановых показателей. В этом случае достигается наилучший результат для компании благодаря сочетанию элементов нематериальной мотивации (четкая постановка задач и наличие четких критериев оценки результата) с материальной мотивацией.

С точки зрения начисления переменных выплат существует 2 основных подхода к решению вопроса об измерении результата:

• Одноуровневое: результат оценивается только с позиции «выполнил – не выполнил», т.е. либо 0%, либо 100% выполнения плана.
• Многоуровневое: учитывается степень достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, так позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.

Многоуровневое измерение может быть:

• Взвешенное
• Балльное
• По Вайцману
• По системе поправочных коэффициентов

• Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
• Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
• Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:
Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:
• Если результат > плана, то премия = axрезультат + nx(результат — план);
• Если результат < плана, то премия = axрезультат — mx(план — результат),
где a — коэффициент вознаграждения,
n — коэффициент дополнительного вознаграждения,
m — коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра — дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

• Система поправочных коэффициентов: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты от 1,2 до 0,8. Определяется итоговый коэффициент = К1 х …х КN. Далее вычисляется окончательная сумма премиальной выплаты: Премия = итоговый коэффициент х базовая сумма премии. Позволяет эффективно поощрять «правильное» для компании поведение и результаты сотрудника, а также наказывать за недостижение плановых показателей.

Рассмотрение примера системы материальной мотивации Начальника отдела продаж оптовой компании

ПРИМЕР СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
Система мотивации Начальника отдела продаж

Фиксированная часть
Период	коэффициент	Сумма	Условное обозначение
с 1 по 6 месяц	1	$1 800,00	F
с 6 по 9 месяц	0,8	$1 440,00
с 9 по 12 месяц	0,75	$1 350,00
с 12 месяца и далее	0,6	$1 080,00

Премиальная часть
Составляющие	%	Условное обозначение
От объема завершенных сделок	0,3	P1
От дохода	3	P2

Коэффициенты премиальной части
Составляющие	Условия	коэффициент	Условное обозначение
От выполнения плана по завершенным сделкам	< 75%	0,8	K1
	< 90%	1
	< 110%	1,1
	< 150%	1,2
	> = 150%	1
Отношение дебиторской задолженности на конец месяца к обороту по приходу денежных средств	< 100%	1,2	K2
	< 150 %	1
	> = 150%	0,8
Отношение количества товарных групп, по которым произошли отгрузки в филиале к этому же показателю в целом по фирме	< 30%	0,8	K3
	< 50%	0,9
	< 60%	1
	< 70%	1,1
	>= 70%	1,2
Доля отгрузки продукции собственного производства к общей массе отгрузок	< 5%	0,8	K4
	< 10%	0,9
	< 15%	1
	> 15%	1,2
Темп прироста клиентской базы ( по факту совершенных отгрузок) за три прошедших месяца по отношению к трем предыдущим	> 20%	1,2	K5
	> 10%	1
	< -10%	0,9
	< -20%	0,8

Расчет заработной платы

F+(P1+P2)*(K1*…*K5)

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

• Категорийный менеджмент. Управление ассортиментом и ценообразованием в розничной торговле
• Эффективный директор магазина
• Эффективный мерчендайзинг: как повысить отдачу с квадратного метра?