Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016

Секретами мерчендайзинга делится наш новый эксперт Надежда Савина.

14.11.2016 08:00:00
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Модели процесса разработки управленческих решений


Олег Левяков

«Принятие решений – это искусство возможного; искусство же принятия решений заключается в том, чтобы вовремя сделать выбор (решения)..., а затем уверено и смело довести принятое решение до логического завершения».
Кен Ленгдон

Итак, необходимость в принятии решения возникает при наличии проблем. Из понимания того, что принятие решений предполагает совершение конкретного действия по разрешению проблемы, а этому должно предшествовать определение причин сложившейся ситуации, следует, что начинать процесс принятия решения, чтобы решить проблему, причины которой неизвестны, вряд ли признается целесообразным.

Известно множество моделей процесса принятия решений, т.е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Их изучение позволяет по-новому взглянуть на многие явления в жизни организации и сформировать собственные представления о том, как в действительности происходит принятие управленческих решений и что надо сделать, чтоб наилучшим образом организовать этот весьма сложный процесс.

Подобное изучение возможно с двух точек позиций. Нас может интересовать, как именно происходит разработка управленческих решений в реальных организациях, с максимальным воспроизведением как положительных, так и отрицательных особенностей данного процесса в организации. Подобный подход принято называть дескриптивным, т.е. описательным. Модели процесса разработки управленческого решения, опирающиеся на дескриптивный подход, описывают реальное поведение людей в ситуациях выбора, поскольку являются формой представления знаний о действительности. Такое описание может быть использовано как для диагностики системы управления, выявления ее слабых мест, так и для прогнозирования поведения организаций в условиях изменения их внутренней и внешней среды, оказания на них тех или иных воздействий со стороны органов власти и управления. Например, отчет о деятельности фирмы представляет описательную модель.

С другой стороны, мы можем поставить цель ответа на вопрос, как должна происходить разработка управленческих решений в организации, то мы оказываемся в рамках нормативного (предписывающего) подхода. Прежде всего, нормативные модели предписывают нам некоторые нормы и правила поведения в процессе разработки управленческого решения, и играют роль стандарта или образца под который «подгоняется» как сама деятельность, так и ее результаты. Примером нормативных моделей являются бизнес-планы, программы действий.

Представляется интересным и понимание того, что есть сам процесс разработки решения и как его можно улучшить. В настоящее время рассматриваются две концепции, условно называемые мануфактурная и творческая парадигма (использование парадигмы в данном случае является очень удобным, поскольку понимается как некоторая ментальная модель знаний, содержащая ряд предположений, универсально принятых и постоянно используемых при интерпретации наблюдаемых фактов).

Мануфактурная парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он существует в развернутой форме, устойчив и не избыточен, допускает деперсонификацию, отчуждение от конкретного ЛПР (например, понятно, как ему научить), тиражирование и в дальнейшем передачу машине (компьютеризацию). В этом случае процесс разработки решений фактически рассматривается как производственный, технологический процесс, подобный производству продукции на мануфактуре. Речь идет об «изготовлении решения». Например, Дж. К. Лафта прямо пишет: «Основными принципами рациональной организации любых процессов (в том числе процессов разработки управленческих решений) являются следующие: пропорциональность..., непрерывность..., параллельность..., прямоточность..., ритмичность...»

Вот еще одна типичная интерпретация экономистами рациональности применительно к процессу разработки решений: «Суть концепции «рациональных решений» состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, т.е. при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, принято считать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно подтвержденную систему доказательств. ... Принципы, заложенные в парадигму рациональных решений, предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации, т.е. представление ее в упрощенном для изучения виде... это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений».Здесь явно проступают черты оценки процесса принятия решений как производственного. Распараллеливание работы, разделение ее на простые фазы, т.е. разделение труда; моделирование, в перспективе неизбежно ведущее, по мере усложнения моделей, к компьютеризации (т.е. передаче каких-то функций электронно-вычислительной машине) — все это очень точно повторяет описание развития мануфактуры и подготовки перехода к машинному производству.

Творческая парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он обладает высокой степенью привлекательности для ЛПР, эмоционально окрашен, мобилизует и полностью использует творческий потенциал ЛПР и способствует его развитию. При этом понимании процесс разработки решений есть вид творческой деятельности. Учитывается его воздействие не только на объект, но и субъект принятия решения, причем для последнего он обладает самостоятельной ценностью. В рамках творческой парадигмы мы не можем говорить об «изготовлении решения» точно так же, как мы не можем говорить, что поэт «изготовил стихотворение», а художник «изготовил картину».

Две выделенные парадигмы качества в целом ряде аспектов прямо противоположны, противоречивы. В то же время они неразрывно связаны и определенным образом дополняют друг друга. Их последовательная смена, критика одной с позиций другой оказывали и оказывают стимулирующее воздействие на развитие теории и практики принятия решений. Выделенные парадигмы не должны рассматриваться как классы процессов принятия решений. В реальности каждый процесс несет в себе черты и одной и другой. Однако это не означает полного релятивизма. По-разному отвечая на вопрос о том, что рационально, две выделенные парадигмы приводят к различным выводам о том, что следует делать с конкретным процессом принятия решений для того, чтобы он стал лучше.

Отметим, что было бы неверным рассматривать творческую парадигму в свете приведенных ее характеристик как исключительно позитивную альтернативу ретроградному мануфактурному подходу. Так, например, ориентация на самостоятельную ценность процесса принятия решений для реализующего его субъекта заставляет поощрять стремление этого лица к разнообразию. Однако некоторые авторы указывают и на негативные стороны присущего лицам, принимающим решение, стремления к разнообразию. «Разнообразие может увеличивать затраты и сложность процесса принятия решений, замедлять сам процесс, в то время как управляющие или клиенты пытаются разобраться в бесконечном разнообразии выборов. Применение тех же подходов к принятию деловых решений, однако, может быть разрушительным и привести к тенденции вносить изменения ради самих перемен. Этот подход может вызвать контрпродуктивные стереотипы - смену поставщиков, консультантов или служащих (просто чтобы попробовать что-нибудь новое), или выбор управленческой теории месяца».

Подчеркнем, что отождествление мануфактурной парадигмы с принятием решений, а творческой - с решением проблем было бы соблазнительно простым, но неверным выводом. Разумеется, творческая парадигма в большей мере связана с изучением и попыткой улучшения методов решения проблем, а мануфактурная - с решением задач. Однако здесь нет однозначности.

В настоящее время в рамках дескриптивного и нормативного подходов существует большое разнообразие моделей процесса разработки решения. Часть из них являются моделями принятия решений, другие представляют модели разрешения проблем. Кроме того, они так же являются отражением сформированных выше парадигм процесса разработки решения.

Ярким представителем нормативного подхода является рациональная модель процесса разработки управленческого решения.

Рациональная модель (модель человека экономического) основывается на предположении, что люди могут, по крайней мере, в экономически важных ситуациях принятия решений, действовать на основе логических законов, абсолютно рационально, следуя принципу максимизации прибыли, обладают неограниченными возможностями и способностями разума принимающего решение (отсюда и название). Если в распоряжении человека имеется достаточно времени для установления всех возможных альтернатив принятия решения, для мотивации и способности к оценке этих альтернатив по их качеству, и если человек хочет достичь определенной цели наилучшим образом, то, согласно рациональной модели, он может выбрать из набора альтернатив самую лучшую (оптимальную). В идеальном случае человек действует рационально (Koopman и др., 1998). В данном подходе интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненная мудрость» утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

Рациональная модель касается, прежде всего, процессов принятия решения, а не результатов принятия решения. Если необходимо принять решение, необходимо пройти ряд этапов принятия решения и при этом нельзя нарушать логические закономерности для нахождения максимально эффективного решения. В теории управления установлено существование процесса управления, которого придерживаются принимающие решения, сознательно использующие рациональный метод принятия решения. В общем виде он состоит из четырех этапов:

  • выявление проблемы;
  • формализация проблемы;
  • формирование множества альтернатив;
  • выбор решения.

Разработка решений осуществляется в условиях ограничений по времени, объему ресурсов, выделяемых и направляемых на разработку ресурсов и в условиях существующего информационного обеспечения, задающего степень определенности проблемы.

Рациональная модель отражает возможную цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру – дополнению этого множества или, наоборот, сужению за счет введения в анализ каких-то дополнительных характеристик альтернатив (т.е. изменению информационной модели проблемной ситуации). Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации.

То, что в рациональной модели идут по пути рациональности и результат ищут по правилам логики, не означает, что результат принятия решения или цель действительно «разумны». Остается открытым вопрос и то обстоятельство, с какой точки зрения – из субъективной индивидуума, с экономической, нормативно-общественной, идеологической или религиозной точки зрения – должна оцениваться рациональность, разумность цели.

Однако на практике едва ли стоит рассчитывать на столь идеальные условия, в которых действует нормативная модель. «Процессы принятия решений в организациях редко происходят в оптимальных условиях, где бы все внимание человека или группы посвящено одной задаче, где один человек постоянно имел в виду одну цель и пытался оптимально ее реализовывать». В процессе разработки управленческого решения, обладая ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека, лицо, принимающее решение не способно принимать оптимальные решения и довольствуется только решениями удовлетворительными. Кроме того, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее его следует считать вынужденно или ограниченно рациональным.

Концепция «ограниченной рациональности» была предложена лауреатом Нобелевской премии по экономике 1978 года Гербертом Саймоном и его группой исследователей, а затем развита Джеймсом Марчем, американским политологом, профессором менеджмента Стэндфордского университета в Калифорнии.

Было указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Отрицая рациональность процесса принятия решений, Д. Марч и его коллеги выдвинули гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного действия. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака». Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления.

В общем виде, процесс разработки управленческих решений, опирающийся на концепцию «ограниченной рациональности» (модель Г. Саймона) состоит из следующей последовательности шагов:

  • выявление ситуаций, требующих принятия решения – разведывательная стадия;
  • изобретение, разработка и анализ возможных способов действий – проектная стадия;
  • выбор конкретного способа действий из множества возможных – стадия выбора.

Сопоставление модели Саймона с рациональной моделью выявляет, на первый взгляд, небольшие различия между ними. Этап выявления проблемы, вполне аналогичен разведывательной стадии по Саймону. Формализация проблемы и формирование множества альтернатив соответствуют проектной стадии. Этап выбора наилучшего решения – стадии выбора. Однако главное заключается здесь в деталях используемых Саймоном формулировок, и при внимательном анализе становится явным принципиальное различие двух моделей. Прежде всего, укажем на то, что, на стадии выбора речь идет (по Саймону) о выборе всего лишь конкретной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Далее – формированию множества альтернатив не предшествует (точнее говоря, не обязательно предшествует) информационное моделирование – тщательный анализ фактов, существенных для принимаемого решения. Наконец, к множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Нет и циклических процессов, способствующих реализации такого исчерпывающего анализа.

Принятие решений по модели «ограниченной рациональности», по сравнению со строго рациональным поведением, имеет преимущество в экономии ресурсов, прежде всего, времени и принятия удовлетворительного решения. Эта модель исходит из того, что «оптимальное решение» на практике не предлагает особых выигрышей по сравнению с удовлетворительным решением, а цена за время, затраты на поиск решения, обработку информации и т.д. слишком высоки.

Вариант модели «ограниченной рациональности» был предложен Э. Кихлером в 1999г. и назван модель принятия решений по принципу удовлетворительных альтернатив.

Еще больше ограничений рациональности содержится в модели имплицитно предпочитаемого, предложенной Зельберогом. Основная концепция модели опирается на тезис, что принимающие решения спонтанно решаются на выбор одной из представленных альтернатив. Таким образом, выбранный вариант решения внутренне становится предпочитаемым и сравнивается с другими вариантами. В процессе такого сравнения ЛПР старается оправдать свое предварительное суждение, путем поиска соответствующих доводов в пользу внутренне сделанного выбора.

Критерии принятия решений, которые соответствуют выбранной альтернативе, формируются после сделанного имплицитного выбора. «Оказывается, что легче оправдать имплицитно предпочитаемую альтернативу в последствии, чем производить выбор из данных альтернатив соответственно должной модели».



Рассмотренные нами модели процесса принятия решений не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые

  • могут помочь в выработке решения;
  • могут быть заинтересованными или не заинтересованными в его выполнении.

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. Проблема особенно обостряется в случаях, когда решения требуют проявления инициативы и творчества от подчиненных или сами подчиненные не приемлют жесткого авторитарного стиля руководства (что особенно характерно для организаций, чья деятельность основана на использовании интеллектуального капитала).

Вполне закономерно возникают вопросы: должны ли руководители учитывать мнение подчиненных и как это осуществить в практике принятия решений, какова при этом роль самих подчиненных.


Продолжение материала - скоро на нашем сайте...



Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

 Расписание открытых программ автора:



Название семинара, тренинга, курса Дек Янв Фев Мар Апр Май ЦЕНА, руб.
Внешнеэкономическая деятельность в 2017 году. Осваиваем азиатские рынки 07-09
- - - - 29-31
34 600
Таможенное регулирование ВЭД в 2017 году: актуальные вопросы 07-08
- - - - 29-30
25 700
Управление закупками и запасами в цепи поставок - - - 27-28
- - 25 700
Управление закупками и снабжением: практические аспекты работы с поставщиками - - - - 26-27
- 25 700


 Семинары автора с открытой датой: