• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Посадил - ухаживай! (О пользе посттренинга)

Посадил - ухаживай! (О пользе посттренинга)

Вера Кобзева

Статья опубликована в журнале «Персонал - Микс»,
№5, 2004 г.

Хорошо известно, что недостаточно просто посадить семя в землю. Чтобы получить богатый урожай, необходимо нечто большее.

Богатый урожай обеспечивается постоянным вниманием к семенам, всходам, молодым укоренившимся растениям, почве, поливу, количеству солнечных дней, температуре, качеству сбора и особенностям хранения плодов, а так же прочим факторам, влияющим на результат труда.

Обучение персонала навыкам в чём-то похоже на посадку растений и последующий сбор урожая.

Семена

Обучать сотрудников, которые не могут или не хотят учиться - дело безнадежное. Что означает "сотрудники не могут учиться"? Речь идет о людях, с недостаточно развитыми психофизиологическим способностями к обучению: сниженным вниманием, памятью. Такие случаи достаточно редки.

Нежелание учиться распространено гораздо шире. "Чему учиться? Мы и так всё знаем!", - говорят обычно сотрудники, упорно не желающие изменяться и осваивать новые модели поведения. Часто они цепляются за то, что хорошо им известно, ссылаются якобы на свой богатый опыт, стаж работы, всячески обесценивают новое. Однако практика показывает, что можно десятки лет выполнять какую-то работу и при этом совершать одни и те же ошибки, не анализировать их и не учиться на своих промахах. Сотрудники, которые не хотят учиться, это люди без мотивации к обучению. Известна аксиома: "Если я не хочу, то я уже и не могу". Важная задача руководителей и тренера в этом случае работа по созданию мотивации к обучению. Значительная часть этой работы осуществляется до тренинга - на собраниях коллектива, в личных беседах с теми, кто будет участвовать в обучении, в ходе различных корпоративных мероприятий. В ходе самого тренинга профессиональный тренер, как правило, уделяет значительное внимание созданию мотивации и работоспособности.

В нашей метафоре "семена" - это обучаемые и мотивированные участники тренинга.

Что посеешь, то и пожнешь.

Важнейшим слагаемым успешного обучения является грамотно составленная программа тренинга. Важно, чтобы программа была именно "про участников", а не про опыт и задачи каких-то других людей. Чтобы создать программу, адекватную специфике бизнеса, особенностям компании, актуальному уровню знаний, умений, навыков персонала, целесообразно провести серию интервью с Заказчиком тренинга внутри организации и самими участниками. Бесценную помощь в создании тренинговой программы может оказать метод "включенного наблюдения", когда тренер выступает в роли "неизвестного клиента" и сам видит, чувствует, понимает, каковы дефициты персонала в области навыков. Точно выверенное содержание тренинга: темы для дискуссий, ролевые игры, задания, тесты, упражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуаций - вот что необходимо для интересного и результативного тренинга.

Если содержание тренинга далеко от реалий конкретной организации и не соответствует задачам персонала, то "посев", скорее всего не приживется и "пожинать" будет нечего. Более того, негативное впечатление от обучения надолго врежется в память участников, и дальнейшие, даже более удачные программы будут идти с трудом.

Русская пословица "Что посеешь, то и пожнешь" как нельзя лучше иллюстрирует важность профессионального, серьезного подхода к подготовке программы и содержания тренинга.

Яблочко от яблони

Давайте задумаемся, а чем работает тренер? Большинство ученых, экспертов, практиков сходятся во мнении, что тренер работает своей Личностью. Именно поэтому важно правильно выбрать тренера - тренера, подходящего именно вашей компании. Мы уверены, что у каждой компании есть свой тренер или тренеры. Не в смысле штатный сотрудник, а тренер - человек, подходящий по духу, культуре именно этой компании. И у каждого тренера есть своя компания или компании: та организация, в которой именно этот тренер будет воспринят, понят, оценен.

Насколько тренер подходит компании и компания соответствует тренеру - важный вопрос, и, прежде всего, по причине сильного влияния тренера на организационную культуру и персонал. Ведь тренер своими манерами, стилем, содержанием задает некую модель поведения, выступает как некий образец.
Отвечая на вопрос, "Кто и где тренер в тренинговом процессе?", имеет смысл помнить, что в самом общем виде существуют две тенденции:

1. Тренер - центр группы.
2. Тренер - равный среди равных в группе.

Когда тренер действует из позиции "Тренер - центр группы" или "Тренер - гуру" (наставник, учитель), проявляя так называемый "гуризм", то такая позиция, скорее всего, малоэффективна. В этом случае тренер предполагает осуществить изменения знаний, умений, навыков, отношений участников за счет личного влияния, харизмы, обаяния. После такого тренинга участники без тренера ничего не могут. Они реально ничему не научились. Да, было интересно, эмоционально тепло и всё. Обычно участники после такого тренинга говорят много эмоциональных слов.

Выбирая тренера для навыкового тренинга, уместно руководствоваться позицией, что в психологическом смысле "Тренер - равный среди равных". И единственное отличие тренера от других участников группы - только его функция, то, что делает тренер. В этом случае роль тренера - создание контекста для изменений других людей. Тренер всегда рядом с участниками группы, но не впереди. Кто впереди? Впереди более успешные участники группы, так называемые модельные люди. Такая позиция представляется нам наиболее адекватной задачам тренинга навыков.

Поскольку как утверждает народная мудрость: "Яблочко от яблони не далеко падает" (яблоня в этом смысле - тренер, а яблоки - участники, воспринимающие тренерское поведение), то ответственный подход к выбору тренера приобретает особое значение для успешности обучения.

Что выросло, то выросло

В ходе профессионального навыкового бизнес-тренинга обычно происходят следующие эффекты:

• Тренировка новых моделей поведения.
• Мотивация делать иначе, лучше.
• Аккумулирование опыта.
• Отреагирование негатива.
• Диагностика проблем организации.

Эти эффекты бесконечно ценны, поскольку в значительной степени ради них и проводится тренинг. Вопрос в том, как грамотно использовать эти эффекты в ходе самого тренинга и после.

Тренировка новых моделей поведения - это одна из задач тренинга. Обычно тренер предлагает участником тренинговой программы попробовать "делать" иначе, чем это диктует привычка. Иначе, продавать, обслуживать, выступать публично, вести совещание, применять бизнес-этикет, управлять временем и проч. Тренировать иные, возможно, более эффективные модели рабочего поведения, и в ходе анализа этих тренировок, посмотреть, что получается удачно, а над чем имеет смысл еще поработать.

Когда на тренинге создаются ситуации успеха, у участников получается делать по-новому, становится ясно, что так эффективнее, это, безусловно, мотивирует применять полученные знания, умения, навыки в рабочих ситуациях.

Каждый человек является носителем своего уникального опыта. Когда на тренинге есть возможность обмениваться опытом, делиться своими идеями, приемами, техниками работы, то создается атмосфера сотрудничества и творчества.

Часто внутри компании не принято открыто обсуждать положение дел, выражать несогласие с теми или иными моментами трудовой жизни или нет человека, который бы специально прислушивался к существующим недовольствам персонала. Тренер в ходе тренинга зачастую (вольно или невольно) выполняет роль "жилетки", в которую плачутся сотрудники. Часто именно тренеру на тренинге высказывается всё, что накипело - про начальника, организацию трудового процесса, обустройство рабочего места, коммуникации внутри компании, уровень зарплаты и проч. Это естественный процесс - отреагирование негатива и одновременно - это возможность диагностики проблем организации. Здесь тренеру важно быть чутким, внимательным и после тренинга, соблюдая конфиденциальность, при написании отчета зарегистрировать негативные факты и привлечь внимание заказчика тренинга к ним.

Таким образом, целесообразно не просто констатировать: "Да, мы провели тренинг", "Да, был классный тренинг", а многосторонне использовать его эффекты для организационного развития и дальнейшего обучения персонала.

Ростки

Первые всходы, первые результаты тренинга на уровне реакций участников можно заметить уже в последний час тренинга.

При обмене впечатлениями после профессионально проведенного тренинга, участники обычно говорят примерно так: "Три дня тренинга пролетели незаметно и увлекательно", "Я устала, потому что надо было много думать и анализировать", "Хочу, чтобы скорее наступил понедельник и я на своем рабочем месте мог бы попробовать применять то, чему здесь научился", "Я обязательно порекомендую коллегам пройти этот тренинг", "Я чувствую, что за три дня наш коллектив очень сплотился", "Проведите нам еще тренинг, я готов заплатить свои деньги", "Всё, что мы тренировали и анализировали в эти три дня можно применять не только на работе, но и в личной жизни".

Итак, ростки тянутся к солнцу…Если тренинг был успешным, налицо позитивная реакция участников на форму и содержание обучения, повышение мотивации, оптимизм, усвоенные знания, умения, навыки… а что дальше? Как сохранить такое богатство?

Битва за урожай

Из тепличных условий обучения, заботливого внимания со стороны тренера и отдела обучения персонала участники возвращаются на рабочее место. Развитие дальнейших событий возможно по нескольким сценариям:

1. Все исполняется, как научили.
2. Ничего не применяется.
3. Существуют отдельные попытки изменить что-то и применить на практике.

Задача любого бизнеса - улучшать свои результаты, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и человеческие. По какому же сценарию чаще всего развиваются события в российской практике?

Наши наблюдения свидетельствуют, что пока, как правило, по второму и третьему сценарию и крайне редко по первому. Много факторов оказывают свое влияние. Например, слабая поддержка и заинтересованность со стороны руководителя подразделения или первого лица; отсутствие системы контроля, оценки; существующие ценности, сложившаяся атмосфера в отделе, подразделении, компании и др.
Не зря в народе говорят, что "привычка - вторая натура". Преодолеть стереотипы мышления, поведения очень трудно. Необходимо возделывать почву, поливать, пропалывать сорняки, чтобы из слабых ростков выросло красивое растение, вовремя созрели на нем плоды и был собран хороший урожай.

Профессиональная среда специалистов по работе с персоналом, развитию и обучению уже давно осознала необходимость закрепления, дальнейшего взращивания первых результатов бизнес - тренингов. Сейчас очень важной становится задача привлечь внимание руководителей компаний к данному вопросу, объединить усилия в "битве за урожай".

В закрома Родины

Какой же "военной тайной" обладают компании, в которых результаты обучения начинают плодоносить, т.е. сотрудники превращают полученные знания в навыки и, что самое главное, активно применяют их в своей работе? Главное и основное - это понимание и реальная поддержка внедрения изменений на всех уровнях, системная ^* работа после проведения тренинга. Говоря о системе, мы имеем в виду продуманное посттренинговое сопровождение. Дадим определение понятию посттренинг. Посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности (Баранова Г.В., Кобзева В.В.).

Сопровождение возможно в разных формах. Например, система дополнительных занятий, инструктажей, с использованием аудио-видеоматериалов, специально подобранная для сотрудников литература, консультации, наблюдение и регулярная оценка, системы материального и нематериального стимулирования, конкурсы и многое другое. Часто это обретает формы большого проекта или большой внутрифирменной программы. В этом случае целесообразно начать с определения целей и задач, согласованных с руководителями. Приведем пример. Для поддержания тренингового эффекта, закрепления новых моделей поведения, улучшения качества обслуживания, формирования фирменного стиля обслуживания покупателей в компании была создана и внедрена в практику программа посттренинговых занятий. Были определены следующие цели этой программы:

• Повышение качества обслуживания покупателей.
• Закрепление поведенческих изменений у работников торгового зала.
• Поддержание трудовой дисциплины.
• Развитие корпоративной культуры.
• Улучшение микроклимата в коллективе.
• Формирование лояльности работников торгового зала к компании.

Начиная обучение необходимо сразу позаботиться о посттренинговом сопровождении. В зависимости от целей и задач проведения тренинга подбирается соответствующее сопровождение. Как и тренинг, оно требует обязательной настройки на конкретную компанию.

Знания - сила, но только в случае их активного использования. Всё в нашей малой Родине - компании должно быть нацелено на сбор урожая без потерь. Продуманное посттренинговое сопровождение поможет в этом.

Хранить и приумножать

Мы уже упоминали об эффектах, возникающих в ходе проведения тренинга и необходимости их грамотного использования не только в процессе, но и после окончания. Включая дополнительный ресурс - посттренинг, есть возможность не только сохранить, но и значительно приумножить результаты общего труда.

В какой бы форме не проводилось посттренинговое сопровождение персонала, оно затрагивает все функции управления персоналом: обучение, подбор, оценку, компенсации и коммуникации.

О взаимосвязи и взаимозависимости системы обучения и сопровождения уже упоминалось.

О подборе. Не все сотрудники готовы принять и применять новые навыки, которым их обучали. Это обычно ведет к расставанию с компанией. Инициатива может быть как с той, так и с другой стороны. Образуются вакансии и прежде чем их заполнять, стоит провести ревизию требований к должности, уточнить ответ на вопрос "Какой персонал мы хотим видеть в компании?". Тогда при отборе кандидатов на должность появляется возможность более точного попадания.

Без включения новых требований в систему оценки персонала, как правило, не происходит закрепления навыков. Особенно в первое время после проведения тренинга. Ведь известно, что исполняется только то, что контролируется.

Нельзя забывать и о мотивации. Пользуясь всем арсеналом материального (привязка системы оплаты к результатам выполнения нововведений, введение надбавок и категорий) и нематериального стимулирования (доски "Лучший по профессии", "Лучший работник месяца", поощрение поездками, ценными подарками, проведение конференций по обмену опытом, просто устная благодарность руководителя и др.) возможно достижение значительных успехов в более короткие сроки.

Очень важная роль отводится коммуникациям. В начале это активное продвижение идей во все отделы и в головы каждого сотрудника компании. В процессе проведения обучения и посстренингового сопровождения это постоянная поддержка первых ростков нового через все каналы, существующие в компании: электронные, издательские, личные встречи. И здесь главная роль отводится первому лицу организации. Только при самой активной его позиции возможны реальные изменения.

Существующий опыт применения программ посттренингового сопровождения выявил серьезное влияние на организационную культуру компании. Наблюдается эффект усиления, многократного умножения первоначальных результатов.

Обратим внимание еще на один аспект. Чтобы сохранить собранный урожай, нужны средства и немалые. Посттренинговое сопровождение персонала по затратам, пожалуй сопоставимо с вложениями на проведение тренингов (обучение).

Часто, говоря о затратах на обучение, применяется термин инвестиции. Опыт нашей работы, обобщение опыта коллег позволяет утверждать, что расходы на обучение превращаются в инвестиции только в том случае, когда компания знает ответ на вопрос: "Тренинг закончен… Что дальше?"

---

^* Система (от греч. целое, составленное из частей; соединение) Множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.