Вверх

+7 (495) 748-03-11

+7 (495) 748-03-12

+7 (495) 748-03-13

пн. - пт. с 9.00 до 18.00

Обучение по темам

Успеть до Нового года!



Новости:

В SRC уже царит новогодняя атмосфера. Убедитесь в этом сами!

08.12.2016

Что стало причиной такой концентрации неожиданных событий на программе по привлечению квалифицированных кадров?

02.12.2016

Скидки, подарки, акции, распродажи. Выбирайте!

23.11.2016
Все новости

Мы принимаем
Банковские карты
Оплатите покупку в интернет-магазине банковскими картами VISA и Mastercard любого банка.
узнать больше
Электронный кошелек
Моментальная оплата покупок с помощью вашего электронного кошелька RBK Money.
узнать больше
Банковский платеж
Оплатите покупку в любом российском банке. Срок зачисления средств на счет - 3-5 рабочих дней.
узнать больше
Денежные переводы
Оплата покупок через крупнейшие системы денежных переводов CONTACT и Unistream.
узнать больше
Почтовые переводы
Оплатите покупку в любом отделении Почты России. Срок зачисления платежа - 3-4 рабочих дня.
узнать больше
Платежные терминалы
Оплата покупок в терминалах крупнейших платежных систем в любом городе России - быстро и без комиссии.
узнать больше

Как загубить новый товар? Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага.


Борис Жалило

Вредные советы для руководителей 1.

Мы начинаем публиковать серию статей для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел "в жизни"...

Новый продукт - это великолепная возможность. Точнее масса великолепных возможностей. Можно потерять довольно большие суммы денег Вашего бизнеса, воспользовавшись самыми благородными предлогами. Более того, Вас поддержат множество Ваших коллег, и никто даже не заподозрит в злом умысле.

Уже очень редко проходит самый простой способ саботажа-вредительства, который еще несколько лет назад был очень широко распространен: разработка нового продукта без предварительной проработки проекта, расчетов, обоснований, бюджета. Этот способ позволял легко пускать в трубу довольно большие деньги, не получая никакой отдачи. Но все же, осталось еще достаточно возможностей и для "нынешних поколений". В некоторых случаях у Вас была бы возможность ввести компанию в серьезные долговые обязательства и при этом все равно не завершить проект.

Прежде всего, для разминки, начните с мелкого вредительства в работе с подчиненными. Продемонстрируйте тем, кто придет к Вам с новыми идеями или идеями нового товара, побольше скепсиса. Доказывайте подчиненным, что они не правы, не смогут, не справятся. Всеми силами убейте их оптимизм, веру в себя, ту энергию, которая вполне могла помочь им воплотить новые идеи в жизнь. Если Вы все перечисленное сделали правильно, можете спать спокойно - нового товара скорее всего не будет.

Если же подчиненные все-таки проявляют, не смотря ни на что, упорство, начинайте тормозить проект. Руководителю это очень легко сделать: вместо того, чтобы дать необходимые права и полномочия подчиненному, берите на себя часть проекта, и, пользуясь своей занятостью, тормозите процесс, затягивайте, откладывайте, обещайте... пока они сами не забудут или не плюнут на проект... Замыкайте все вопросы на себе. Организуйте все таким образом, чтобы на каждом этапе проекта возникал вопрос, который необходимо с Вами согласовывать или в котором нужна Ваша помощь или Ваш уровень полномочий. С готовностью обещайте помочь, всегда берите на себя "следующий ход/шаг" и... дальнейшее все произойдет само по себе - Вам не нужно будет прилагать усилий. Просто количество "ходов" и обещаний, прибавленное к количеству других Ваших дел само по себе не позволит Вам вовремя делать эти "ходы" и выполнять обещания. Вы будете совершено без злого умысла переносить сроки и "кормить завтраками" подчиненных и коллег. И станете самым обыкновенным "затором", "тормозом" или пробкой, узким местом процесса создания нового продукта.

Если в компании не принято то, что описано выше, то есть у сотрудников уже есть достаточные полномочия для решения основных вопросов по проекту, попробуйте другой подход. Вмешивайтесь во все, что только сможете, контролируйте все, что только возможно, заставляйте составлять как можно больше отчетов, писать побольше объяснений и обоснований (естественно, аргументируя это тем, что Вам не безразлична судьба проекта), остаток же времени разработчиков можете распределить на различные периодические (ежедневные и еженедельные проектные собрания-совещания). При этом оставляйте себе время на то, чтобы жестко контролировать ход выполнения проекта и ругайте исполнителей за все то, что они не сделали. Не замечайте и не комментируйте то, что они сделали - ведь это "норма", они и так должны были делать все это. Если Вы сможете достаточно преуспеть в этой технике, вы сможете убить в сотрудниках последнюю мотивацию к работе и реализации проекта.

Есть еще и непрямые, более изощренные техники того, как загубить новый товар, причем вложив в разработку немалые деньги. Эти техники будут требовать от Вас еще меньше времени и усилий. Во-первых, не вовлекайте в разработку товара никого из стейкхолдеров2. Не согласовывайте эти планы и проекты со сбытовиками, снабженцами, производством, транспортным департаментом, финансовым отделом... В этом случае у Вас есть все шансы тихо радоваться, видя, как при реализации планов начинают возникать проблемы, несостыковки, срывы, конфликты, сдвигаться-ломаться все сроки. Новый товар может оказаться очень нетехнологичным, требовать сырья и материалов, поставки которых сложно или нереально обеспечить, в конце концов, просто в итоге оказаться совершенно не таким выгодным, как было описано в проекте.

Во-вторых, ни в коем случае не создавайте проектные группы или команды из представителей разных департаментов для разработки и создания нового продукта. Товар разрабатывать должны исключительно маркетологи. В идеале - закрывшись на несколько дней в кабинете и отключив все телефоны, интернет, электронную почту. Только в полной изоляции у них смогут родиться поистине гениальные идеи. Если Вам немножко повезет, и не произойдет ничего сверхъестественного, родившиеся идеи и разработки будут настолько оторваны от мира сего, а обоснования настолько необоснованными, что проект изначально начнет работать на Вас, не принося ничего хорошего предприятию.
Неплохой версией этого же приема будет разработка продукта в полной изоляции сотрудниками КБ или производственниками. Они с удовольствием разработают для Вас то, что потом наверняка вызовет массу проблем на этапе продажи, гарантийного и постгарантийного обслуживания. В большинстве случаев значительная потеря времени, усилий, денег, имиджа, клиентов Вам будет обеспечена.

Кстати, смело пускайтесь в новые для себя рынки, даже совершенно неизвестные, главное, чтобы предприятие смогло его производить. Ведь если вы не знаете этого рынка, не умеете работать с этой целевой группой, у Вас есть шанс неправильно вывести товар на рынок, просчитаться с целевой группой, стратегией, ценами, продвижением, рекламой, медиа, а эти ошибки стоят довольно дорого.

В-четвертых, пятых, шестых - экономьте, экономьте, еще раз экономьте. На всем чем только сможете. Сколько бы ни запросили Ваши подчиненные на разработку и продвижение товара, урежьте сумму в несколько раз. Вы это сможете аргументировать благородной целью экономии, а им придется либо отказываться от проекта, либо делать лишь часть того, что требуется для достижения запланированного результата. А это означает, что результат скорее всего будет хуже от ожидаемого или, при наиболее благоприятном для нас исходе, просто станет невозможным.

Не информируйте своих подчиненных, чем тише, тем лучше. Чем меньше людей знает о новом продукте, тем лучше. Замените информацию сплетнями и слухами. Они сделают свое черное дело. А если и не сделают, процесс внедрения просто осложнится отсутствием информации, а значит - будет более длительным и дорогим.

Вы уже и так хорошо знаете об этом продукте. Наверняка о нем все уже знают. В том числе клиенты. Не нужно активно продвигать этот товар - хороший товар должен сам себя продавать. Объясните эту простую концепцию замам, линейным руководителям, маркетологам, продавцам, рядовым сотрудникам. Как ни странно, обычно они верят в подобную чушь. Причем, гораздо легче чем в более сложные серьезные концепции и подходы, особенно если те требуют от них какой-либо работы, а не просто дают возможность для бездействия.

Есть еще один хороший шаг: не согласовывайте с дистрибьюторами Ваши планы ни во время разработки самого товара ни во время разработки плана продвижения. Поставьте их перед фактом, требуйте, не старайтесь найти взаимоприемлемые варианты, не интересуйтесь их мнением, не помогайте им понять их новые выгоды и возможности от нового продукта. Не делайте этого, а то у Вас появится шанс, что они окажут Вам поддержку и планы по выводу и продвижению нового продукта на рынок успешно реализуются!

Рассчитывайте на максимальную отдачу от товара в первые же недели-месяцы его выхода на рынок, не стоит планировать каких-либо дополнительных инвестиций. Не получив достаточной поддержки, товар не будет "раскручен" достаточным образом, а значит, не принесет той отдачи, которую мог бы принести. А мы будем в это время потирать руки и напоминать, что мы так и говорили - тем самым создавая себе прекрасное алиби от злого умысла.

А если товар не принес отдачи в первые же месяцы, списывайте и закрывайте его как неудачу... Как можно раньше, пока у него не появился шанс начать приносить прибыль, привлекая не только 5% падких на новинки "клиентов-новаторов", но 80-90% основной массы клиентов.

А вообще, зачем он Вам нужен - этот новый товар? Чем меньше новшеств - тем меньше мороки. И тем больше шансов, что бизнес вскоре зачахнет сам по себе или его вытеснят конкуренты...


1. Все вредные советы основаны на практическом опыте автора в роли тренера-консультанта на протяжении 8 лет. Автору удалось предотвратить множество бизнес-бедствий, вызванных действиями "руковредителей", но еще большее количество предотвратить не удалось, так что последствия автор мог наблюдать "живьем". Это позволяет автору уверенно рекомендовать Вам то, что наверняка навредит Вашему бизнесу. Несмотря на то, что все написанное основано на практическом опыте, все события, описанные в статье, вымышлены и совпадения с реальными событиями абсолютно случайны и непреднамеренны, хотя и закономерны.

2. Стейкхолдер (англ. stakeholder) - лицо или группа лиц, которым небезразлично (они заинтересованы в положительном или отрицательном результате) то, что мы делаем, и которые при этом могут как-то повлиять на ход и результаты того, что мы делаем (помочь или помешать).

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.


 Семинары автора с открытой датой: